Naam
Belastingsamenwerking Gemeenten en Waterschappen
afkorting: BsGW
Onderwerpen
Belangrijkheid
(1) Waarom is het belangrijk?
- Er zijn veel (financiële) middelen mee gemoeid.
(2) Voor wie is het vooral belangrijk?
- College: bestuurlijk belangrijk
- Ambtelijke organisatie
‘Verbonden partij’ ‘Verbonden partij’ volgens definitie in het Besluit Begroting en Verantwoording
(1) De gemeente heeft bestuurlijk belang.
“Zeggenschap, hetzij uit hoofde van vertegenwoordiging in het bestuur hetzij uit hoofde van stemrecht”.
(2) De gemeente heeft financieel belang.
“Een aan de verbonden partij ter beschikking gesteld bedrag dat niet verhaalbaar is als de verbonden partij failliet gaat onderscheidenlijk het bedrag waarvoor aansprakelijkheid bestaat indien de verbonden partij haar verplichtingen niet nakomt”.
Schaal van de samenwerking
Samenwerkingspartners
Gemeenten: Gemeente Venlo, Vaals, Beek, Beesel, Bergen, Brunssum, Echt-Susteren, Eijsden-Margraten, Gennep, Gulpen-Wittem, Heerlen, Kerkrade, Landgraaf, Leudal, Maasgouw, Maastricht, Meerssen, Nederweert, Nuth, Onderbanken, Peel en Maas, Roerdalen, Roermond, Schinnen, Simpelveld, Sittard-Geleen, Stein, Valkenburg, Voerendaal, Weert
Waterschappen: Waterschap Limburg
Aard van de samenwerking
Gezamenlijke beleidsuitvoering - Bij gezamenlijke uitvoering gaat het realiseren van een uitvoeringsorganisatie voor het uitvoeren van het beleid. Dit hoeft niet per se gepaard gaat met gemeenschappelijk beleid – er is voor de partners maatwerk mogelijk wat ze kunnen afnemen. Gezamenlijke uitvoering kan bijvoorbeeld vorm krijgen in een gemeenschappelijke sociale dienst. Partijen kunnen er ook voor kiezen het beleid gelijk te trekken. Er is dan ook sprake van ‘beleidsafstemming’ naast gemeenschappelijke uitvoering.
Gewenste en feitelijke resultaten en verdeling van kosten en baten
Jaren
Motieven voor samenwerking
Vergroten van het ambitieniveau - bundelen van krachten
- Een hogere kwaliteit van uitvoering/ dienstverlening
Efficiënter werken
- Bedrijfseconomische schaalvoordelen realiseren
Organisatorische voordelen
- Beperken kwetsbaarheid van personele, financiële en andere middelen
Aan motief beantwoord?
De kosten zijn in de periode 2012-2016 met 10% gereduceerd.
De gemeentelijke bijdrage neemt af door verder schaalvergroting (meer deelnemers).
Het harmonisatieproces (2023-2025) zorgt voor een betere en rechtvaardige verdeling van de kosten per deelnemer op basis van afgenomen producten.
Belangrijkste motieven: Vergroten van het ambitieniveau – bundelen van krachten, Efficiënter werken, Organisatorische voordelen
Beoogde resultaten
Samenwerken is geen doel op zich maar is gericht op het realiseren van resultaten. De Prestatieladder kan je helpen voor het benoemen van de resultaten waar het om te doen is (beoogde eindresultaten) en de tussentijdse resultaten of mijlpalen.
Resultaten kunnen gaan over het inhoudelijke vraagstuk, over de prestaties in het proces, maar ook over de samenwerking met andere partijen. Hoe hoger op de ladder des te betekenisvoller of meer zingevend het resultaat!
Je kunt eventueel onderscheid maken naar beoogde resultaten van alle partners gezamenlijk(de gemeenschappelijke opgave) en naar specifieke doelen van de eigen gemeente.
Inhoudelijke resultaten
De focus is primair gericht op de beoogde maatschappelijke effecten: wat zijn zichtbare of herkenbare gevolgen in de samenleving?
- Bovenaan de ladder staat wat je wilt bereiken en meer naar de onderkant komt in beeld wat je hiervoor gaat doen en welke middelen je hiervoor over hebt. Je hebt een prestatie geleverd als je iets hebt gerealiseerd. Het beoogde resultaat is dan ook werkelijk bereikt (als gevolg van jouw inspanning) of dit nu gaat om het realiseren van het zingevend eindeffect of het werkelijk ter beschikking stellen van middelen.
- Er is sprake van een ‘finale keten’: van middel, naar tussendoel tot einddoel. Bovenaan de ladder staat het zingevende einddoel, meer naar onderen gaat het om tussendoelen en aan de onderkant van de ladder gaat het om middelen.
Prestaties in het beleidsproces
Het gaat bij deze ladder om het succesvol voltooien van alle benodigde processtappen om tot de beoogde inhoudelijke resultaten te komen: welke stappen en 'tussentijdse producten' zijn nodig voor het realiseren van de gewenste maatschappelijke effecten?
Het is een prestatie om de stappen te zetten volgens een voorgeschreven procedure, maar ook om de stappen te nemen die in de gegeven situatie nodig zijn of zijn afgesproken. De prestaties in het beleidsproces zijn ingedeeld in prestaties die te maken hebben met het voorbereiden van besluiten, het nemen van besluiten en het uitvoeren van besluiten.
Samenwerkingsprestaties
Realisatie van veel opgaven vraagt samenwerking met andere partijen (‘intern’ of ‘extern’). Tot samenwerking komen gaat niet vanzelf – het realiseren van vruchtbare samenwerking al helemaal niet.
Het realiseren van samenwerking is ook een resultaat. Het is ook een manier of een voorwaarde om tot realisatie van maatschappelijke effecten te komen: vanuit deze invalshoek staat coproductie aan de top van de ladder van samenwerking. We zien een aantal tussenstappen of prestaties voordat samenwerking tot coproductie leidt.
Tips
- Formuleer maatschappelijke effecten op een wijze die herkenbaar is vanuit de belevingswereld van diegene die bij de realisatie van de opgave betrokken zijn en diegenen op wie de opgave is gericht (bijvoorbeeld, bewoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties). Ga het gesprek aan met de doelgroep zelf. Check bij hen of het effect hen aanspreekt en begrijpelijk is geformuleerd. Als dit niet zo is, kan het goed zijn dat je nog onvoldoende focus hebt. Wat willen we bijvoorbeeld realiseren als we zeggen dat we de maatschappelijke ondersteuning willen 'kantelen’?
- De Prestatieladder biedt een menukaart aan prestaties waarop je kunt sturen. Je kunt een goede mix van resultaten kiezen. Hoe dan ook is relevant dat je op een zingevend eindresultaat stuurt. Je kunt in aanvulling andere prestaties kiezen, bijvoorbeeld bepaalde middelen of maatregelen die belangrijk zijn en tevens als mijlpaal dienen. Zo kun je ook sturen op voortgang (Wat hebben we gedaan?).
- Formuleer de prestatie op een evalueerbare manier. Doe dit op een wijze dat je de kern van de zaak raakt: zicht op succes. Dat kan met een verhaal of kernboodschap als wenkend perspectief, een beeld of visualisatie, of een getal dat de kern raakt.
Inhoud
Betere dienstverlening: bewoners kunnen op één plaats terecht, zowel digitaal als via een helpdeks.
Proces
Nieuwe huisvesting voor de belastingsamenwerking.
Samenwerking
Gemeenten en het samenwerkingsverband maken goede afspraken over basisvoorzieningen en betaalbaar maatwerk per gemeente.
Kern (maximaal 500 tekens)
Efficiëntere en kwalitatief betere dienstverlening voor onze inwoners.
Evaluatiecriteria waaraan je kunt zien of je succesvol bent
Evalueerbaar formuleren betekent dat je de kern van de zaak raakt en dat je tussentijds en achteraf kunt nagaan of het resultaat is gerealiseerd. Hoe concreter je effecten benoemt, des te meer resultaatgericht je handelt. Juist door een resultaat heel concreet te formuleren is het ook evalueerbaar. Omgekeerd, als je evalueerbaar werkt, ben je ook meer resultaatgericht. Je hebt dan immers een concreter beeld van wat je wilt bereiken.
In de praktijk zien we vaak een voorkeur voor kwantitatieve maatstaven omdat die veel duidelijkheid bieden. Deze zijn vaak heel specifiek en meetbaar, maar het probleem is nogal eens dat ze niet de kern van de zaak raken. Wat betekent bijvoorbeeld de zelfredzaamheidsratio en wat zegt dit precies over de resultaten die een gemeente beoogt in het sociaal domein?
Ook kunnen onbedoelde effecten optreden ('perverse effecten'). Denk bijvoorbeeld aan het oplossingspercentage van fietsendiefstallen. Door het ontraden van het afzien aangifte van een fietsendiefstal, kan het oplossingspercentage opgeschroefd worden.
Tips
- Formuleer een zingevende en wervende kernboodschap. Focus niet op bijzaken of randverschijnselen.
- Gebruik waar mogelijk en wenselijk zinvolle combinaties van beeld, verhaal en getal.
- Voorkom een selectieve blik. Kijk niet alleen naar zaken die je kunt meten of waarover je al gegevens hebt.
- Verlies je niet in de ‘hoe-vraag’. Als je niet helder hebt wat je wil bereiken, kan de hoe-vraag 'prematuur' zijn en tot verspilde energie leiden.
- Bepaal samen met coproducenten en gebruikers de criteria en het proces om te evalueren. Maak afspraken over evaluatieve gesprekken en samen bij sturen.
- Bepaal wie welke gegevens aanlevert voor een gedeelde informatiepositie.
- Pas op voor kwantitatieve maatstaven die niet de kern raken. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren als je criteria kiest op grond van wat je 'min of meer gemakkelijk' kwantitatief kunt vaststellen. Het kan ook zijn dat je je laat leiden door beschikbare data, bijvoorbeeld aan de hand van generieke benchmarks.
- Creëer een open cultuur en een organisatie gericht op leren. Een organisatie waarin je je controleerbaar kunt opstellen. Focus op wat je wilt bereiken, stuur op resultaten die je belangrijk vindt. Zie dit los van verantwoording, de oorzaken en de 'schuldvraag'. Voorkom met andere woorden situaties waarin je expres 'vaag' formuleert om niet aangesproken te kunnen worden op de resultaten.
Een getal dat de kern raakt
Afhandeling alle vragen 90% bij eerste telefonische contact.
Tevredenheid cliënten: gemiddeld rapportcijfer 9 voor de dienstverlening.
Kosten en baten: begroting en realisatie
Begroot:
In 2025 levert Venlo een financiële bijdrage 2.382.000. Deze bijdrage is gebaseerd op een verdeling van kosten op basis van de productieomvang van de deelnemers.
Feitelijk:
De feitelijke bijdrage wordt gebaseerd op een verdeling van kosten op basis van de productieomvang van de deelnemers.
| Inbreng middelen:
|
Actuele waarde of omvang (in €)
|
Kosten (inbreng financiële middelen)
|
|
|
Waarde of omvang activa op basis van verkrijgingsprijs of vervaardigingsprijs.
|
Lopend jaar (2025)
|
| Financiële middelen
|
Begroting 2025
|
Realisatie 2025
|
Begroting 2026
|
| Jaarlijkse bijdrage
|
€ 2.382.079
|
€ …
|
€ …
|
| TOTAAL
|
€ 2.382.079
|
…
|
…
|
Voorgaand jaar (2024)
|
| Financiële middelen
|
Begroting 2024
|
Realisatie 2024
|
Begroting 2025
|
| Jaarlijkse bijdrage
|
€ 2.430.000
|
€ ...
|
€ 2.430.000
|
| TOTAAL
|
€ 2.430.000
|
…
|
€ 2.430.000
|
Twee jaar terug (2023)
|
| Financiële middelen
|
Begroting 2023
|
Realisatie 2023
|
Begroting 2024
|
| Jaarlijkse bijdrage
|
€ 2.515.000
|
€ 2.648.000
|
€ 2.430.000
|
| TOTAAL
|
€ 2.515.000
|
€ 2.648.000
|
€ 2.430.000
|
Inbreng overige middelen
|
| Categorie
|
|
|
|
| Inzet medewerker
|
0,7 fte is belast met accounthouderschap
|
Financiële waarde: € 70.000
|
Financiële resultaten
|
Lopend jaar (2025)
|
| Categorie
|
Begroting 2025
|
Realisatie 2025
|
Begroting 2026
|
| Resultaat
|
€ 0
|
€ …
|
€ 0
|
| TOTAAL
|
€ 0
|
…
|
€ 0
|
Voorgaand jaar (2024)
|
| Categorie
|
Begroting 2024
|
Realisatie 2024
|
Begroting 2025
|
| Resultaat
|
€ 0
|
€ ...
|
€ 0
|
| TOTAAL
|
€ 0
|
…
|
€ 0
|
Twee jaar terug (2023)
|
| Categorie
|
Begroting 2023
|
Realisatie 2023
|
Begroting 2024
|
| Resultaat
|
€ 0
|
€ -1.293.000
|
€ 0
|
| TOTAAL
|
€ 0
|
€ -1.293.000
|
€ 0
|
Vreemd vermogen
|
Lopend jaar (2025)
|
| Categorie
|
Begroting 2025
|
Realisatie 2025
|
Begroting 2026
|
| Vreemd vermogen
|
€ 5.499.000
|
€ …
|
€ 5.499.000
|
| TOTAAL
|
€ 5.499.000
|
…
|
€ 5.499.000
|
Voorgaand jaar (2024)
|
| Categorie
|
Begroting 2024
|
Realisatie 2024
|
Begroting 2025
|
| Vreemd vermogen
|
€ 6.521.000
|
€ ...
|
€ 6.521.000
|
| TOTAAL
|
€ 6.521.000
|
…
|
€ 6.521.000
|
Twee jaar terug (2023)
|
| Categorie
|
Begroting 2023
|
Realisatie 2023
|
Begroting 2024
|
| Vreemd vermogen
|
€ 7.259.000
|
€ 6.559.000
|
€ 8.055.000
|
| TOTAAL
|
€ 7.259.000
|
€ 6.559.000
|
€ 8.055.000
|
Eigen vermogen
|
Lopend jaar (2025)
|
| Categorie
|
Begroting 2025
|
Realisatie 2025
|
Begroting 2026
|
| Eigen vermogen
|
€ 2.802.000
|
€ …
|
€ 2.802.000
|
| TOTAAL
|
€ 2.802.000
|
…
|
€ 2.802.000
|
Voorgaand jaar (2024)
|
| Categorie
|
Begroting 2024
|
Realisatie 2024
|
Begroting 2025
|
| Eigen vermogen
|
€ 1.190.000
|
€ ...
|
€ 1.190.000
|
| TOTAAL
|
€ 1.190.000
|
…
|
€ 1.190.000
|
Twee jaar terug (2023)
|
| Categorie
|
Begroting 2023
|
Realisatie 2023
|
Begroting 2024
|
| Eigen vermogen
|
€ 1.203.000
|
€ -1.998.000
|
€ 1.190.000
|
| TOTAAL
|
€ 1.203.000
|
€ -1.998.000
|
€ 1.190.000
|
Feitelijke resultaten van de samenwerking
Inhoud
Realisatie 2015: 82% alle vragen afgehandeld bij eerste contact
2014: 78% vragen afgehandeld bij eerste contact.
2013: 80%. vragen afgehandeld bij eerste contact.
Klanttevredenheidsonderzoeken worden m.i.v. 2016 opgenomen bij het onderdeel G: Bibliotheek
Proces
Per 1 november 2016 is het kantoor van de samenwerking verhuisd.
Samenwerking
Er moet nog flink geïnvesteerd worden in de mogelijkheden voor individueel maatwerk aan gemeenten. Ook is meer inzicht nodig in de kostprijs voor maatwerk.
Kern
In 2015 is 82% van alle aanvragen afgehandeld bij het eerste contact. Inzicht in de klanttevredenheid moet nog ontwikkeld worden.
Aandeel van de gemeente in de realisatie van de opgave
Samenwerking is het bundelen van krachten om gezamenlijke of eigen opgaven te realiseren. De vraag hier is welk aandeel de gemeente levert in de realisatie van deze opgave - dit ook in relatie tot het aandeel van andere samenwerkingspartners.
Vaak spelen bij samenwerking allerlei over verdelingsvraagstukken. Wie brengt wat in? Is dat evenwichtig en rechtvaardig? Dit kunnen ingewikkelde vraagstukken zijn, soms op basis van complexe verdeelsleutels.
Verdeelvraagstukken komen nogal eens aan de orde in colleges en gemeenteraden, vanuit het beeld dat men zich tekort gedaan voelt, bijvoorbeeld aan de hand van uitspraken als:
- ‘We betalen op basis van inwoneraantal, maar dat is niet evenwichtig. In gemeente X wonen veel meer inwoners die genieten van de resultaten dan in onze gemeente.’
- 'We investeren in voorzieningen, zoals een theater en een ijshal. De inwoners uit de omringende gemeenten maken hier dankbaar gebruik van, maar deze gemeenten betalen niet mee aan het in stand houden van deze voorzieningen'.
- ‘Onze organisatie investeert heel veel tijd aan werk- en projectgroepen. De andere partners zijn mondjesmaat aanwezig. Wij doen al het werk!’
- Toelichting
- Verdeelsleutel
Verdeling van kosten op basis van de productieomvang van de deelnemers.
- Evenwicht
Hoe is de feitelijke verdeling van kosten en baten over alle samenwerkingspartners?
Kosten: Evenwichtig
Baten: Evenwichtig
Schatting van het aandeel van de gemeente in de realisatie van de opgave - aan de hand van een percentage:
Risico's
Aard van de risico's
Het gaat hier om (mogelijke) oorzaken die ervoor kunnen zorgen dat er negatieve gevolgen optreden.
- Denk bij maatschappelijke risico’s aan economische ontwikkelingen, ontbreken van maatschappelijk draagvlak, maatschappelijke opvattingen, nieuwe spelers die risico’s meedragen, introductie van nieuwe wetgeving et cetera.
- Denk bij financiële risico’s aan verlies op ingebracht kapitaal, rente, schadeclaims, open einde regelingen, faillissement et cetera.
- Denk bij juridische risico’s aan nieuwe wetgeving, contractbeheer, onrechtmatig handelen et cetera.
- Denk bij technische risico’s aan haperende oplossingen of systemen, zoals ICT.
- Denk bij organisatorische risico’s aan uitval medewerkers, leiding, organisatiecultuur et cetera.
Impact
Bij de impact gaat het om de gevolgen voor de eigen gemeente. Hoe groter de schaal en des te ernstiger de consequenties des te groter de impact is.
Risico = Kans X Impact
Het risico is te zien als de kans dat de negatieve gevolgen zich voordoen maal de impact.
| Technisch
|
10% (zeer onwaarschijnlijk)
|
Hoog
|
...
|
1.Procedure meldplicht datalekken
2. Informatiebeveiligingsbeleid, besluit gegevensverstrekking en een privacy-protocol.
3. Bewustwordingsmaatregelen in de vorm van opleiding en e-learning.
4. De medewerkers FG en Ciso toetsen in de praktijk
5. ICT beveiligingstoepassingen zoals uitwisseling gegevens via beveiligde servers
6. Gegevensverstrekking aan deelnemers na privacytoets.
7. Gebruik Zivver
|
Gedeeltelijk afgedekt
|
| Juridisch
|
75% (waarschijnlijk)
|
Hoog
|
...
|
Uitvoering van het dynamische plan van aanpak: dit plan bevat interne acties en 'Den Haag'-gerichte acties; deze stroomlijnen en aan de lijn blijven met con-collega's, zodat de aanpak sluitend blijft.
Uitvoering van het dynamische plan van aanpak.
|
Gedeeltelijk afgedekt
|
| Organisatorisch
|
75% (waarschijnlijk)
|
Hoog
|
...
|
Meer stage-/afstudeerplekken aanbieden en in de werving insteken op potentie die BsGW verder intern (traineeships) zal doorontwikkelen. Voorbeeld KCC-medewerker is bereid om taxateursopleiding te volgen, maar ook meedraaien op carrière-dagen hogescholen.
|
Gedeeltelijk afgedekt
|
| Organisatorisch
|
75% (waarschijnlijk)
|
Hoog
|
...
|
1. Adequaat HRM beleid gericht op preventie en – zo nodig – herplaatsing binnen of buiten BsGW
2. Mobiliteitsplan en budget
- Vrijwillige mobiliteit (geen kosten) - Verplichte mobiliteit (coaching/detachering etc. dekking via Ondernemings en Ontwikkelingplan) - Afscheid bij functie-ongeschiktheid
3. Strategisch HRM-beleid
|
Gedeeltelijk afgedekt
|
| Organisatorisch
|
10% (zeer onwaarschijnlijk)
|
Hoog
|
...
|
Risicomanagement is in het AHA-project opgenomen (Aanbesteding Hosting en Applicaties).
Zorgen voor goede strategische visie en mensen die daarop kunnen acteren.
|
|
Strategische kansen die de samenwerking biedt
- Lokaal:met inwoners/partners binnen de grenzen van de eigen gemeente.
- Regionaal: met partners buiten de eigen gemeentegrens. Bijvoorbeeld met een aantal buurgemeenten, één of meer provincies, bedrijven in de omgeving van de gemeente.
- Landelijk: samenwerking voor en met deelnemers uit het hele land.
- Internationaal: samenwerking met buitenlandse partners, inclusief grensoverschrijdende samenwerking.
In de toekomst wellicht meer ruimte voor lokale belastigen door de rijksoverheid. Het samenwerkingsverband kan daar slagvaardig op inspelen.
Governance van de samenwerking
Vorm van de samenwerking
Er is sprake van een gemeenschappelijk openbaar lichaam
Samenwerken via een gemeenschappelijke regeling (Wet gemeenschappelijke regeling)
Er zijn verschillende soorten gemeenschappelijke regelingen:
- Een gemeenschappelijk openbaar lichaam is de zwaarste gemeenschappelijke regeling en heeft de status van een rechtspersoon. Deze vorm bestaat uit drie bestuursorganen: Algemeen Bestuur, Dagelijks Bestuur en voorzitter. Deelnemers kunnen taken en bevoegdheden aan het openbaar lichaam overdragen. Dit is een veel voorkomende vorm van publiekrechtelijke samenwerking.
- Een gemeenschappelijk orgaan heeft een dagelijks bestuur en beschikt niet over rechtspersoonlijkheid. Overdragen van bevoegdheden is beperkt mogelijk en de samenwerking kan geen personeel in dienst nemen. Deze samenwerking wordt vooral ingezet als overlegorgaan.
- Een centrumgemeente oefent taken en bevoegdheden uit voor andere gemeenten. Deze samenwerking heeft geen eigen bestuur.
- Een bedrijfsvoeringsorganisatie wordt opgericht voor de behartiging van bedrijfsvoerings- of uitvoeringstaken. Deze vorm kent alleen een enkelvoudig bestuur: het dagelijks bestuur.
- Een regeling zonder meer is de lichtste vorm zonder overdracht van taken of bevoegdheden. Alleen afspraken worden vastgelegd – meestal zonder juridische binding – onder noemers zoals een ‘overheidsconvenant’ of ‘bestuursakkoord’.
Samenwerken via een subsidierelatie
Subsidie is een bijzondere vorm van samenwerking. Deze valt niet onder de Wet gemeenschappelijke regeling maar de Algemene wet bestuursrecht. Onder subsidie wordt ingevolge artikel 4:21 lid 1 van de Awb verstaan: (1) de aanspraak op financiële middelen, (2) door een bestuursorgaan verstrekt (3) met het oog op bepaalde activiteiten van de aanvrager, (4) anders dan als betaling voor aan het bestuursorgaan geleverde goederen of diensten. Er zijn globaal twee varianten:
- Niet afdwingbare subsidie: de subsidieontvanger krijgt een voorlopige aanspraak op middelen. Indien de ontvanger zich niet houdt aan bepaalde verplichtingen kan de gemeente de verleende subsidie lager of nihil vast stellen en betaalde voorschotten terugvorderen (art 4:21 Awb).
- Afdwingbare subsidie: de gemeente kan ten behoeve van bijzondere belangen een prestatieplicht opleggen om de gesubsidieerde activiteiten daadwerkelijk uit te voeren door middel van een ‘uitvoeringsovereenkomst’ (art 4:36 Awb). Om die reden kan tevens sprake zijn van een ‘overheidsopdracht’.
.
Overdracht van publieke taken of bevoegdheden?
Delegatie
Delegatie en overdracht van bestuursbevoegdheden en regelgevende bevoegdheden vindt plaats door delegatie als bedoeld in artikel 10:13 Algemene wet bestuursrecht (Awb). Voor delegatie is een wettelijke grondslag vereist (artikel 10:15 Awb). Voor delegatie aan de bestuursorganen van een gemeentelijk gemeenschappelijk openbaar lichaam vormt artikel 30 lid 1 Wgr die wettelijke grondslag. Bij delegatie wordt niet alleen de bevoegdheid overgedragen maar komt de verantwoordelijkheid ook volledig bij de organen van het gemeenschappelijk openbaar lichaam te liggen. De overgedragen bevoegdheid wordt door het bestuur van het gemeenschappelijk openbaar lichaam zelfstandig en uit eigen naam uitgeoefend.
Mandaat
Mandaat als bedoeld in artikel 10:1 Algemene wet bestuursrecht (Awb) is de bevoegdheid om in naam van een ander te handelen en besluiten te nemen, maar zonder de daarbij horende verantwoordelijkheid. Bij mandateren worden geen bevoegdheden overgedragen. De mandaatgever blijft zelf bevoegd. Delegeren daarentegen betekent wel het overdragen van bevoegdheden, inclusief de verantwoordelijkheid. Een mandaatgever blijft bevoegd de gemandateerde bevoegdheid zelf te hanteren.
Delegatie of mandaat van taken/ bevoegdheden, welke?
Ja, uitsluitend bevoegdheden van het college. Zie bijlage 1 bij de gemeenschappelijke regeling. Delegatie onder meer:
Aanwijzen als gemeenteambtenaar belast met heffing van belastingen (art. 231, lid 2 sub b GW)
Aanwijzen als belastingdeurwaarden (art 231, lid 2, sub e GW)
Aanwijzen van de gemeenteambtenaar belast met uitvoering van de Wet WOZ (art. 1 lid 2 Wet WOZ).
Mandaat onder meer:
Bevoegdheid tot geheel of gedeeltelijk oninbaar verklaren van een belastingaanslag (art 255, lid 5 GW)
Toepassing geven aan de hardheidsclause (art 63 Algemene Wet inzake Rijksbelastingen).
Vertegenwoordiging in bestuursorganen
| Orgaan
|
Burgemeester
|
Wethouders
|
Raadsleden
|
Ambtelijk
|
| Dagelijks Bestuur (DB)
|
|
Wethouder financiën
|
|
|
| Algemeen Bestuur (AB)
|
|
Wethouder financiën
|
|
|
Zeggenschap
Orgaan
Aantal stemmen voor de gemeente
Totaal aantal
Eventuele toelichting
Denk bijvoorbeeld aan:
- Eén stem per deelnemer – ‘one man, one vote’ (gelijkheidsbeginsel).
- Aantal stemmen naar bijvoorbeeld het aantal inwoners of de omvang van de financiële bijdrage (proportionaliteitsbeginsel, gewogen stem).
- Stemmen op basis van consensus (consensusbeginsel).
- Een combinatie van bovenstaande.
- Of iets anders....
Algemeen Bestuur (AB)
8,3%
Gemeente Venlo beschikt over 8,3% van de stemmen - gebaseerd op de financiële bijdrage van de deelnemers.
Dagelijks Bestuur (DB)
8,3%
Gemeente Venlo beschikt over 8,3% van de stemmen - gebaseerd op de financiële bijdrage van de deelnemers.
Afspraken, procedures en instrumenten
Denk aan:
- Tussentijdse evaluatie en monitoring.
- Organiseren van werkbezoeken
- Aanstellen van rapporteurs binnen de raad voor deze samenwerking.
- Aanstellen van een bestuurlijke regisseur in het college.
- Organiseren van gezamenlijke invloed pogingen met raden van andere gemeenten – zoals bij het afstemmen van zienswijzen.
- Borging van de gemeentelijke eigenaarspositie.
- Afspraken over informatievoorziening.
- Onafhankelijk toezicht
De ambtelijke organisatie stemt gedurende een jaar periodiek af over voortgang en resultaten aan de hand van uitvoeringsrapportages van het samenwerkingsverband. Daarnaast zijn er voorafgaande aan de vergaderingen van het algemeen bestuur accounthoudersoverleggen waarin vragen kunnen worden gesteld inzake de voorliggende stukken. Op basis hiervan kunnen bestuurders worden geadviseerd ter zake de stukken die voorliggen ter besluitvorming in het algemeen bestuur.
Mogelijkheden en (financiële) consequenties voor beëindiging of uittreding
Opzegtermijn van twee jaar. Het AB kan nadere voorwaarden stellen aan de uitreding. Alle directe en indirecte kosten van uittreden moeten vergoed worden.
Procesbalk
Raad
26 jun 2024
Indienen zienswijze begroting. Uiterlijk 8 weken na het aanbieden van de begroting kan een deelnemer een zienswijze indienen. In de praktijk is dit praktisch niet te realiseren. Besluitvorming vindt plaats in de gemeenteraadsvergadering van eind mei. Latere aanlevering is in de praktijk geen probleem omdat de algemeen bestuursvergadering meestal medio/eind juni staat geagendeerd.
29 apr 2024
Ontvangst concept jaarrekening 2023 BsGW. Rechtstreeks verzonden aan gemeenteraad. Op raadsagenda onder ingekomen stukken (LIS).
College
eerste kwartaal van 2024
Besluitvorming inzake de stukken die voorliggen ter besluitvorming in het algemeen bestuur
tweede kwartaal van 2024
Besluitvorming inzake de stukken die voorliggen ter besluitvorming in het algemeen bestuur
derde kwartaal van 2024
Besluitvorming inzake de stukken die voorliggen ter besluitvorming in het algemeen bestuur
vierde kwartaal van 2024
Besluitvorming inzake de stukken die voorliggen ter besluitvorming in het algemeen bestuur
Overige relevante ontwikkelingen
Ontwikkeling van de proceskosten en uitvoeringskosten inzake afname bezwaar WOZ- waarden n.a.v. verandering wetgeving.
Verdere uitwerking en gevolgen harmonisatietraject belastingsoorten en processen.
Relevante documenten
Kadernota 2019 ([ downloaden])
Zienswijzen deelnemers begroting 2020 (
downloaden)
Aanbiedingsbrief begroting 2021 en MJR 2021-2025 (
downloaden)
Zienswijzen deelnemers begroting 2021 (
downloaden)
Begroting 2021 BsGW en ontwerp MJB 2021 - 2025 (
downloaden)
Jaarverslag BsGW 2020 in een oogopslag (
downloaden)
Accountantsverslag jaarrekening 2020 (
downloaden)
Zienswijzen deelnemers BsGW begroting 2022 (
downloaden)
Kadernota Begroting BsGW 2023 MJR 2023-2027 (2022-07-20 140140) (
downloaden)
Aanbiedingsbrief deelnemers jaarrekening 2021 (2022-07-20 140323) (
downloaden)
Jaarrekening 2021 (2022-07-20 140423) (
downloaden)
Accountantsverslag BsGW jaarrekening 2021 (2022-07-20 141703) (
downloaden)
Controleverklaring jaarrekening 2021 (2022-07-20 141811) (
downloaden)
Jaarverslag BsGW 2021 in een oogopslag (2022-07-20 140535) (
downloaden)
Aanbiedingsbrief Begroting 2023 en MJR 2023-2027 (2022-07-20 140641) (
downloaden)
Begroting 2023 BsGW en MJB 2023 - 2027 (2022-07-20 140741) (
downloaden)
Besluit algemeen bestuur begroting en MJR 2023-2027 (2022-07-20 140835) (
downloaden)
ZienswijzenBsGW Begroting 2023 (2022-07-20 140919) (
downloaden)
Brief BsGW reactie zienswijze B2023 en MJR 2023-2027 (2022-07-20 141012) (
downloaden)
Kadernota Begroting 2024 MJR 2025-2027 (2023-07-19 174104) (
downloaden)
Kadernota, bijlagen Begroting BsGW 2024 MJR 2025-2027 (2023-07-19 174203) (
downloaden)
Jaarrekening BsGW 2022 Aanbiedingsbrief (2023-07-19 174323) (
downloaden)
Jaarrekening BsGW 2022 (2023-07-19 174348) (
downloaden)
Jaarverslag BsGW 2022 algemeen bestuur besluit (2023-07-19 174432) (
downloaden)
Jaarverslag BsGW 2022 in 1 oogopslag (2023-07-19 174459) (
downloaden)
Jaarekening BsGW 2022 controleverklaring accountant (2023-07-19 174527) (
downloaden)
Jaarekening 2022 BsGW Accountantsverslag getekend (2023-07-19 174556) (
downloaden)
Begroting 2024 en MJR 2025-2027 BsGW Aanbiedingsbrief (2023-07-19 174615) (
downloaden)
Begroting 2024 en MJR 2025-2027 besluit algemeen bestuur (2023-07-19 174649) (
downloaden)
Begroting BsGW 2024 en MJB 2025 - 2027 (2023-07-19 174706) (
downloaden)
Begroting BsGW, bijlagen 2024 en MJB 2025 - 2027 (2023-07-19 174722) (
downloaden)
Begroting reactie BsGW inzake zienswijze B2024 en MJR 2025-2027 (2023-07-19 175231) (
downloaden)
Kadernota Begroting BsGW 2025 MJR 2026-2028 (2024-07-22 153139) (
downloaden)
Kadernota Begroting BsGW 2025 MJR 2026-2028 BIJLAGEN (2024-07-22 153317) (
downloaden)
Aanbiedingsbrief deelnemers jaarrekening 2023 (2024-07-22 153803) (
downloaden)
Jaarrekening 2023 inclusief controleverklaring (2024-07-22 160942) (
downloaden)
Jaarverslag BsGW 2023 één oogopslag (2024-07-22 162819) (
downloaden)
Accountantsverslag 2023 (2024-07-22 162037) (
downloaden)
Aanbiedingsbrief begroting 2025 en MJR 2026-2029 (2024-07-22 162112) (
downloaden)
Begroting BsGW 2025 en -MJB 2026-2029 (2024-07-22 162140) (
downloaden)
Begroting 2025 BsGW één oogsopslag (2024-07-22 162218) (
downloaden)
Begroting 2025 en MJR 2026-2029 ondertekend, AB besluit 27-06-2024 (2024-07-22 162249) (
downloaden)
Begroting 2025 en MJR 2026-2029, reactie BsGW op zienswijze Venlo (2024-07-22 162310) (
downloaden)
