Naam
Beschrijving
Grenswerk is het Poppodium voor Venlo en omstreken en bestaat uit de Stichting Poppodium Grenswerk die enig aandeelhouder is van Poppodium Grenswerk B.V. waar de 'horeca tak'is ondergebracht.
Logo
Onderwerpen
- Cultuur
- Onderwijs / jeugd / opvoeding
- Ontwikkeling centrumstad
- Toerisme, recreatie en evenementen
Raadsprogrammaʼs
Belangrijkheid
(1) Waarom is het belangrijk?
- Er zijn veel (financiële) middelen mee gemoeid.
(2) Voor wie is het vooral belangrijk?
- Raad: politiek belangrijk
- College: bestuurlijk belangrijk
‘Verbonden partij’ ‘Verbonden partij’ volgens definitie in het Besluit Begroting en Verantwoording
(1) De gemeente heeft geen bestuurlijk belang.
“Zeggenschap, hetzij uit hoofde van vertegenwoordiging in het bestuur hetzij uit hoofde van stemrecht”.
(2) De gemeente heeft financieel belang.
“Een aan de verbonden partij ter beschikking gesteld bedrag dat niet verhaalbaar is als de verbonden partij failliet gaat onderscheidenlijk het bedrag waarvoor aansprakelijkheid bestaat indien de verbonden partij haar verplichtingen niet nakomt”.
Schaal van de samenwerking
Lokaal, Regionaal, Landelijk, Internationaal (inclusief grensoverschrijdende samenwerking)
Samenwerkingspartners
Aard van de samenwerking
Gewenste en feitelijke resultaten en verdeling van kosten en baten
Motieven voor samenwerking
Vergroten van het ambitieniveau - bundelen van krachten
- Meer doelen of doelen met een hogere kwaliteit realiseren
Zaken laten uitvoeren door een partner die dat beter of goedkoper kan
- Jezelf beperken tot kerntaken, zaken waar je zelf goed in bent
Aan motief beantwoord?
Grenswerk draagt bij aan de ontwikkeling van Venlo als 'aantrekkelijke' centrumstad en studentenstad. Op educatief gebied draagt Grenswerk bij aan de opleidings/ervaringsmogelijkheden voor jongeren door verdieping Nul en een podium te bieden aan jong lokaal talent.
Belangrijkste motieven: Faciliteren/ Stimuleren van maatschappelijk initiatief
Beoogde resultaten
Samenwerken is geen doel op zich maar is gericht op het realiseren van resultaten. De Prestatieladder kan je helpen voor het benoemen van de resultaten waar het om te doen is (beoogde eindresultaten) en de tussentijdse resultaten of mijlpalen.
Resultaten kunnen gaan over het inhoudelijke vraagstuk, over de prestaties in het proces, maar ook over de samenwerking met andere partijen. Hoe hoger op de ladder des te betekenisvoller of meer zingevend het resultaat!
Je kunt eventueel onderscheid maken naar beoogde resultaten van alle partners gezamenlijk(de gemeenschappelijke opgave) en naar specifieke doelen van de eigen gemeente.
Inhoudelijke resultaten
De focus is primair gericht op de beoogde maatschappelijke effecten: wat zijn zichtbare of herkenbare gevolgen in de samenleving?
- Bovenaan de ladder staat wat je wilt bereiken en meer naar de onderkant komt in beeld wat je hiervoor gaat doen en welke middelen je hiervoor over hebt. Je hebt een prestatie geleverd als je iets hebt gerealiseerd. Het beoogde resultaat is dan ook werkelijk bereikt (als gevolg van jouw inspanning) of dit nu gaat om het realiseren van het zingevend eindeffect of het werkelijk ter beschikking stellen van middelen.
- Er is sprake van een ‘finale keten’: van middel, naar tussendoel tot einddoel. Bovenaan de ladder staat het zingevende einddoel, meer naar onderen gaat het om tussendoelen en aan de onderkant van de ladder gaat het om middelen.
Prestaties in het beleidsproces
Het gaat bij deze ladder om het succesvol voltooien van alle benodigde processtappen om tot de beoogde inhoudelijke resultaten te komen: welke stappen en 'tussentijdse producten' zijn nodig voor het realiseren van de gewenste maatschappelijke effecten?
Het is een prestatie om de stappen te zetten volgens een voorgeschreven procedure, maar ook om de stappen te nemen die in de gegeven situatie nodig zijn of zijn afgesproken. De prestaties in het beleidsproces zijn ingedeeld in prestaties die te maken hebben met het voorbereiden van besluiten, het nemen van besluiten en het uitvoeren van besluiten.
Samenwerkingsprestaties
Realisatie van veel opgaven vraagt samenwerking met andere partijen (‘intern’ of ‘extern’). Tot samenwerking komen gaat niet vanzelf – het realiseren van vruchtbare samenwerking al helemaal niet.
Het realiseren van samenwerking is ook een resultaat. Het is ook een manier of een voorwaarde om tot realisatie van maatschappelijke effecten te komen: vanuit deze invalshoek staat coproductie aan de top van de ladder van samenwerking. We zien een aantal tussenstappen of prestaties voordat samenwerking tot coproductie leidt.
Tips
- Formuleer maatschappelijke effecten op een wijze die herkenbaar is vanuit de belevingswereld van diegene die bij de realisatie van de opgave betrokken zijn en diegenen op wie de opgave is gericht (bijvoorbeeld, bewoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties). Ga het gesprek aan met de doelgroep zelf. Check bij hen of het effect hen aanspreekt en begrijpelijk is geformuleerd. Als dit niet zo is, kan het goed zijn dat je nog onvoldoende focus hebt. Wat willen we bijvoorbeeld realiseren als we zeggen dat we de maatschappelijke ondersteuning willen 'kantelen’?
- De Prestatieladder biedt een menukaart aan prestaties waarop je kunt sturen. Je kunt een goede mix van resultaten kiezen. Hoe dan ook is relevant dat je op een zingevend eindresultaat stuurt. Je kunt in aanvulling andere prestaties kiezen, bijvoorbeeld bepaalde middelen of maatregelen die belangrijk zijn en tevens als mijlpaal dienen. Zo kun je ook sturen op voortgang (Wat hebben we gedaan?).
- Formuleer de prestatie op een evalueerbare manier. Doe dit op een wijze dat je de kern van de zaak raakt: zicht op succes. Dat kan met een verhaal of kernboodschap als wenkend perspectief, een beeld of visualisatie, of een getal dat de kern raakt.
Inhoud
Realisatie beleidsprogramma cultuur
Proces
2 maandelijks bestuurlijk overleg
Evaluatiecriteria waaraan je kunt zien of je succesvol bent
Evalueerbaar formuleren betekent dat je de kern van de zaak raakt en dat je tussentijds en achteraf kunt nagaan of het resultaat is gerealiseerd. Hoe concreter je effecten benoemt, des te meer resultaatgericht je handelt. Juist door een resultaat heel concreet te formuleren is het ook evalueerbaar. Omgekeerd, als je evalueerbaar werkt, ben je ook meer resultaatgericht. Je hebt dan immers een concreter beeld van wat je wilt bereiken.
In de praktijk zien we vaak een voorkeur voor kwantitatieve maatstaven omdat die veel duidelijkheid bieden. Deze zijn vaak heel specifiek en meetbaar, maar het probleem is nogal eens dat ze niet de kern van de zaak raken. Wat betekent bijvoorbeeld de zelfredzaamheidsratio en wat zegt dit precies over de resultaten die een gemeente beoogt in het sociaal domein?
Ook kunnen onbedoelde effecten optreden ('perverse effecten'). Denk bijvoorbeeld aan het oplossingspercentage van fietsendiefstallen. Door het ontraden van het afzien aangifte van een fietsendiefstal, kan het oplossingspercentage opgeschroefd worden.
Tips
- Formuleer een zingevende en wervende kernboodschap. Focus niet op bijzaken of randverschijnselen.
- Gebruik waar mogelijk en wenselijk zinvolle combinaties van beeld, verhaal en getal.
- Voorkom een selectieve blik. Kijk niet alleen naar zaken die je kunt meten of waarover je al gegevens hebt.
- Verlies je niet in de ‘hoe-vraag’. Als je niet helder hebt wat je wil bereiken, kan de hoe-vraag 'prematuur' zijn en tot verspilde energie leiden.
- Bepaal samen met coproducenten en gebruikers de criteria en het proces om te evalueren. Maak afspraken over evaluatieve gesprekken en samen bij sturen.
- Bepaal wie welke gegevens aanlevert voor een gedeelde informatiepositie.
- Pas op voor kwantitatieve maatstaven die niet de kern raken. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren als je criteria kiest op grond van wat je 'min of meer gemakkelijk' kwantitatief kunt vaststellen. Het kan ook zijn dat je je laat leiden door beschikbare data, bijvoorbeeld aan de hand van generieke benchmarks.
- Creëer een open cultuur en een organisatie gericht op leren. Een organisatie waarin je je controleerbaar kunt opstellen. Focus op wat je wilt bereiken, stuur op resultaten die je belangrijk vindt. Zie dit los van verantwoording, de oorzaken en de 'schuldvraag'. Voorkom met andere woorden situaties waarin je expres 'vaag' formuleert om niet aangesproken te kunnen worden op de resultaten.
Een goed voorstelbaar verhaal
Bij subsidievaststelling evaluatie van budgetprestatieafspraken
Kosten en baten: begroting en realisatie
| Inbreng middelen:
|
Actuele waarde of omvang (in €)
|
Kosten (inbreng financiële middelen)
|
|
|
Waarde of omvang activa op basis van verkrijgingsprijs of vervaardigingsprijs.
|
Lopend jaar ()
|
| Financiële middelen
|
Begroting
|
Realisatie
|
Begroting 1
|
| subsidie
|
€ …
|
€ …
|
€ …
|
| TOTAAL
|
…
|
…
|
…
|
Voorgaand jaar (-1)
|
| Bij dit jaar zijn geen gegevens ingevuld bij dit onderdeel
|
Twee jaar terug (-2)
|
| Bij dit jaar zijn geen gegevens ingevuld bij dit onderdeel
|
Baten
|
Lopend jaar ()
|
| Categorie opbrengsten
|
Begroting
|
Realisatie
|
Begroting 1
|
| Huuropbrengsten
|
€ …
|
€ …
|
€ …
|
| TOTAAL
|
…
|
…
|
…
|
Voorgaand jaar (-1)
|
| Bij dit jaar zijn geen gegevens ingevuld bij dit onderdeel
|
Twee jaar terug (-2)
|
| Bij dit jaar zijn geen gegevens ingevuld bij dit onderdeel
|
Financiële resultaten
|
Lopend jaar ()
|
| Categorie
|
Begroting
|
Realisatie
|
Begroting 1
|
| Exploitatieresultaat
|
€ …
|
€ …
|
€ …
|
| TOTAAL
|
…
|
…
|
…
|
Voorgaand jaar (-1)
|
| Bij dit jaar zijn geen gegevens ingevuld bij dit onderdeel
|
Twee jaar terug (-2)
|
| Bij dit jaar zijn geen gegevens ingevuld bij dit onderdeel
|
Vreemd vermogen
|
Lopend jaar ()
|
| Categorie
|
Begroting
|
Realisatie
|
Begroting 1
|
| Voorzieningen
|
€ …
|
€ …
|
€ …
|
| Langlopende schulden
|
€ …
|
€ …
|
€ …
|
| Kortlopende schulden
|
€ …
|
€ …
|
€ …
|
| TOTAAL
|
…
|
…
|
…
|
Voorgaand jaar (-1)
|
| Bij dit jaar zijn geen gegevens ingevuld bij dit onderdeel
|
Twee jaar terug (-2)
|
| Bij dit jaar zijn geen gegevens ingevuld bij dit onderdeel
|
Eigen vermogen
|
Lopend jaar ()
|
| Categorie
|
Begroting
|
Realisatie
|
Begroting 1
|
| Reserves en fondsen
|
€ …
|
€ …
|
€ …
|
| TOTAAL
|
…
|
…
|
…
|
Voorgaand jaar (-1)
|
| Bij dit jaar zijn geen gegevens ingevuld bij dit onderdeel
|
Twee jaar terug (-2)
|
| Bij dit jaar zijn geen gegevens ingevuld bij dit onderdeel
|
Feitelijke resultaten van de samenwerking
Kern
Verwijzing naar het jaarverslag 2016 in de bibliotheek. beschikbaar na de collegevergadering van 4 juli 2017.
Risico's
Aard van de risico's
Het gaat hier om (mogelijke) oorzaken die ervoor kunnen zorgen dat er negatieve gevolgen optreden.
- Denk bij maatschappelijke risico’s aan economische ontwikkelingen, ontbreken van maatschappelijk draagvlak, maatschappelijke opvattingen, nieuwe spelers die risico’s meedragen, introductie van nieuwe wetgeving et cetera.
- Denk bij financiële risico’s aan verlies op ingebracht kapitaal, rente, schadeclaims, open einde regelingen, faillissement et cetera.
- Denk bij juridische risico’s aan nieuwe wetgeving, contractbeheer, onrechtmatig handelen et cetera.
- Denk bij technische risico’s aan haperende oplossingen of systemen, zoals ICT.
- Denk bij organisatorische risico’s aan uitval medewerkers, leiding, organisatiecultuur et cetera.
Impact
Bij de impact gaat het om de gevolgen voor de eigen gemeente. Hoe groter de schaal en des te ernstiger de consequenties des te groter de impact is.
Risico = Kans X Impact
Het risico is te zien als de kans dat de negatieve gevolgen zich voordoen maal de impact.
| Financieel
|
75% (waarschijnlijk)
|
Hoog
|
...
|
Bestuur Grenswerk helpen bij het nemen van ingrijpende maatregelen in kostenreductie en betere bedrijfsvoering.
|
Niet afgedekt / Geen maatregelen
|
Governance van de samenwerking
Vorm van de samenwerking
Er is sprake van een samenwerking via subsidierelatie zonder afdwingbaar resultaat
Samenwerken via een gemeenschappelijke regeling (Wet gemeenschappelijke regeling)
Er zijn verschillende soorten gemeenschappelijke regelingen:
- Een gemeenschappelijk openbaar lichaam is de zwaarste gemeenschappelijke regeling en heeft de status van een rechtspersoon. Deze vorm bestaat uit drie bestuursorganen: Algemeen Bestuur, Dagelijks Bestuur en voorzitter. Deelnemers kunnen taken en bevoegdheden aan het openbaar lichaam overdragen. Dit is een veel voorkomende vorm van publiekrechtelijke samenwerking.
- Een gemeenschappelijk orgaan heeft een dagelijks bestuur en beschikt niet over rechtspersoonlijkheid. Overdragen van bevoegdheden is beperkt mogelijk en de samenwerking kan geen personeel in dienst nemen. Deze samenwerking wordt vooral ingezet als overlegorgaan.
- Een centrumgemeente oefent taken en bevoegdheden uit voor andere gemeenten. Deze samenwerking heeft geen eigen bestuur.
- Een bedrijfsvoeringsorganisatie wordt opgericht voor de behartiging van bedrijfsvoerings- of uitvoeringstaken. Deze vorm kent alleen een enkelvoudig bestuur: het dagelijks bestuur.
- Een regeling zonder meer is de lichtste vorm zonder overdracht van taken of bevoegdheden. Alleen afspraken worden vastgelegd – meestal zonder juridische binding – onder noemers zoals een ‘overheidsconvenant’ of ‘bestuursakkoord’.
Samenwerken via een subsidierelatie
Subsidie is een bijzondere vorm van samenwerking. Deze valt niet onder de Wet gemeenschappelijke regeling maar de Algemene wet bestuursrecht. Onder subsidie wordt ingevolge artikel 4:21 lid 1 van de Awb verstaan: (1) de aanspraak op financiële middelen, (2) door een bestuursorgaan verstrekt (3) met het oog op bepaalde activiteiten van de aanvrager, (4) anders dan als betaling voor aan het bestuursorgaan geleverde goederen of diensten. Er zijn globaal twee varianten:
- Niet afdwingbare subsidie: de subsidieontvanger krijgt een voorlopige aanspraak op middelen. Indien de ontvanger zich niet houdt aan bepaalde verplichtingen kan de gemeente de verleende subsidie lager of nihil vast stellen en betaalde voorschotten terugvorderen (art 4:21 Awb).
- Afdwingbare subsidie: de gemeente kan ten behoeve van bijzondere belangen een prestatieplicht opleggen om de gesubsidieerde activiteiten daadwerkelijk uit te voeren door middel van een ‘uitvoeringsovereenkomst’ (art 4:36 Awb). Om die reden kan tevens sprake zijn van een ‘overheidsopdracht’.
.
Rol-, taak- en bevoegdheidsverdeling
Wie doet wat? In een samenwerking kunnen allerlei rollen en taken verdeeld worden. Er zijn bijvoorbeeld financiers, uitvoerders, kennisleveranciers, een regisseur et cetera.
Bij een Centrumgemeenteconstructie kunnen deelnemende gemeenten allerlei taken onder brengen bij de centrumgemeente, die in opdracht van de andere gemeenten deze taken uitvoert. Daartoe verlenen de deelnemende gemeenten mandaat aan de centrumgemeente.
Subsidierelatie
Afspraken, procedures en instrumenten
Denk aan:
- Tussentijdse evaluatie en monitoring.
- Organiseren van werkbezoeken
- Aanstellen van rapporteurs binnen de raad voor deze samenwerking.
- Aanstellen van een bestuurlijke regisseur in het college.
- Organiseren van gezamenlijke invloed pogingen met raden van andere gemeenten – zoals bij het afstemmen van zienswijzen.
- Borging van de gemeentelijke eigenaarspositie.
- Afspraken over informatievoorziening.
- Onafhankelijk toezicht
Tussentijdse evaluatie en monitoring dmv ambtelijke en bestuurlijke overleggen
Mogelijkheden en (financiële) consequenties voor beëindiging of uittreding
Beëindiging subsidierelatie. AWB.
Procesbalk
Raad
vierde kwartaal van 2023
Begroting: vaststellen budget voor subsidie 2024
derde kwartaal van 2023
Informeren van de raad over het uitvoeringsprogramma
College
derde kwartaal van 2023
BO over de ingediende jaarrekening en vaststelling subsidie
vierde kwartaal van 2023
BO evaluatie en monitoring voor subsidieaanvraag.
Overige relevante ontwikkelingen
De gevolgen van de coronacrisis. De culturele sector herstelt moeizaam. Zeker de podiuminstellingen, zoals Grenswerk, zullen in 2022 en 2023 de gevolgen nog merken. Het oude normaal bestaat niet meer, de instellingen merken dit in bezoekerscijfers en programma. Als gemeente blijven we de ontwikkelingen monitoren en zullen de raad daarover ook informeren.
Relevante documenten
( downloaden)
