Theater de Maaspoort - C. Gewenste en feitelijke resultaten en verdeling van kosten en baten

From Dashboard samenwerking Venlo
< Theater de Maaspoort
Revision as of 17:26, 4 May 2017 by Admin (talk | contribs) (Created page with "{{Samenwerking C |C is used=yes |Motief ambitieniveau=Meer doelen of doelen met een hogere kwaliteit realiseren |Belangrijkste motieven=Faciliteren/ Stimuleren van maatschappe...")
(diff) ← Older revision | Latest revision (diff) | Newer revision → (diff)

Theater de Maaspoort
C. Gewenste en feitelijke resultaten en verdeling van kosten en baten

A
Basisgegevens
B
Contactgegevens
C
Resultaten
D
Kansen en risico’s
E
Governance
F
Proces
G
Bibliotheek

Motieven voor samenwerking

Vergroten van het ambitieniveau - bundelen van krachten

  • Meer doelen of doelen met een hogere kwaliteit realiseren
Belangrijkste motieven: Faciliteren/ Stimuleren van maatschappelijk initiatief, Zaken laten uitvoeren door een partner die dat beter of goedkoper kan

Beoogde resultaten
TOELICHTING
Prestatieladder.png

Samenwerken is geen doel op zich maar is gericht op het realiseren van resultaten. De Prestatieladder kan je helpen voor het benoemen van de resultaten waar het om te doen is (beoogde eindresultaten) en de tussentijdse resultaten of mijlpalen. Resultaten kunnen gaan over het inhoudelijke vraagstuk, over de prestaties in het proces, maar ook over de samenwerking met andere partijen. Hoe hoger op de ladder des te betekenisvoller of meer zingevend het resultaat!

Je kunt eventueel onderscheid maken naar beoogde resultaten van alle partners gezamenlijk(de gemeenschappelijke opgave) en naar specifieke doelen van de eigen gemeente.

Voorbeeld inhoudelijke prestaties Prestatieladder.png

Inhoudelijke resultaten

De focus is primair gericht op de beoogde maatschappelijke effecten: wat zijn zichtbare of herkenbare gevolgen in de samenleving?

  • Bovenaan de ladder staat wat je wilt bereiken en meer naar de onderkant komt in beeld wat je hiervoor gaat doen en welke middelen je hiervoor over hebt. Je hebt een prestatie geleverd als je iets hebt gerealiseerd. Het beoogde resultaat is dan ook werkelijk bereikt (als gevolg van jouw inspanning) of dit nu gaat om het realiseren van het zingevend eindeffect of het werkelijk ter beschikking stellen van middelen.
  • Er is sprake van een ‘finale keten’: van middel, naar tussendoel tot einddoel. Bovenaan de ladder staat het zingevende einddoel, meer naar onderen gaat het om tussendoelen en aan de onderkant van de ladder gaat het om middelen.


Prestaties in het beleidsproces

Het gaat bij deze ladder om het succesvol voltooien van alle benodigde processtappen om tot de beoogde inhoudelijke resultaten te komen: welke stappen en 'tussentijdse producten' zijn nodig voor het realiseren van de gewenste maatschappelijke effecten?



Het is een prestatie om de stappen te zetten volgens een voorgeschreven procedure, maar ook om de stappen te nemen die in de gegeven situatie nodig zijn of zijn afgesproken. De prestaties in het beleidsproces zijn ingedeeld in prestaties die te maken hebben met het voorbereiden van besluiten, het nemen van besluiten en het uitvoeren van besluiten.

Samenwerkingsprestaties

Realisatie van veel opgaven vraagt samenwerking met andere partijen (‘intern’ of ‘extern’). Tot samenwerking komen gaat niet vanzelf – het realiseren van vruchtbare samenwerking al helemaal niet. Het realiseren van samenwerking is ook een resultaat. Het is ook een manier of een voorwaarde om tot realisatie van maatschappelijke effecten te komen: vanuit deze invalshoek staat coproductie aan de top van de ladder van samenwerking. We zien een aantal tussenstappen of prestaties voordat samenwerking tot coproductie leidt.


Tips

  1. Formuleer maatschappelijke effecten op een wijze die herkenbaar is vanuit de belevingswereld van diegene die bij de realisatie van de opgave betrokken zijn en diegenen op wie de opgave is gericht (bijvoorbeeld, bewoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties). Ga het gesprek aan met de doelgroep zelf. Check bij hen of het effect hen aanspreekt en begrijpelijk is geformuleerd. Als dit niet zo is, kan het goed zijn dat je nog onvoldoende focus hebt. Wat willen we bijvoorbeeld realiseren als we zeggen dat we de maatschappelijke ondersteuning willen 'kantelen’?
  2. De Prestatieladder biedt een menukaart aan prestaties waarop je kunt sturen. Je kunt een goede mix van resultaten kiezen. Hoe dan ook is relevant dat je op een zingevend eindresultaat stuurt. Je kunt in aanvulling andere prestaties kiezen, bijvoorbeeld bepaalde middelen of maatregelen die belangrijk zijn en tevens als mijlpaal dienen. Zo kun je ook sturen op voortgang (Wat hebben we gedaan?).
  3. Formuleer de prestatie op een evalueerbare manier. Doe dit op een wijze dat je de kern van de zaak raakt: zicht op succes. Dat kan met een verhaal of kernboodschap als wenkend perspectief, een beeld of visualisatie, of een getal dat de kern raakt.


Kern (maximaal 500 tekens)

Subsidieactiviteit De activiteit waarvoor wij u de structurele subsidie verlenen betreft de exploitatie van Theater De Maaspoort. De Maaspoort verricht de volgende activiteiten; bieden van een gevarieerd programma van professionele voorstellingen met podiumkunst, het bieden van een aanbod aan schoolvoorstellingen, een podium bieden voor amateurvoorstellingen en het opzet van en deelnemen aan samenwerkingsprojecten.

De subsidie is specifiek bedoeld voor de activiteiten volgens de budgetprestatil

Evaluatiecriteria waaraan je kunt zien of je succesvol bent
TOELICHTING
Evalueerbaar formuleren.png

Evalueerbaar formuleren betekent dat je de kern van de zaak raakt en dat je tussentijds en achteraf kunt nagaan of het resultaat is gerealiseerd. Hoe concreter je effecten benoemt, des te meer resultaatgericht je handelt. Juist door een resultaat heel concreet te formuleren is het ook evalueerbaar. Omgekeerd, als je evalueerbaar werkt, ben je ook meer resultaatgericht. Je hebt dan immers een concreter beeld van wat je wilt bereiken.

In de praktijk zien we vaak een voorkeur voor kwantitatieve maatstaven omdat die veel duidelijkheid bieden. Deze zijn vaak heel specifiek en meetbaar, maar het probleem is nogal eens dat ze niet de kern van de zaak raken. Wat betekent bijvoorbeeld de zelfredzaamheidsratio en wat zegt dit precies over de resultaten die een gemeente beoogt in het sociaal domein? Ook kunnen onbedoelde effecten optreden ('perverse effecten'). Denk bijvoorbeeld aan het oplossingspercentage van fietsendiefstallen. Door het ontraden van het afzien aangifte van een fietsendiefstal, kan het oplossingspercentage opgeschroefd worden.

Tips

  1. Formuleer een zingevende en wervende kernboodschap. Focus niet op bijzaken of randverschijnselen.
  2. Gebruik waar mogelijk en wenselijk zinvolle combinaties van beeld, verhaal en getal.
  3. Voorkom een selectieve blik. Kijk niet alleen naar zaken die je kunt meten of waarover je al gegevens hebt.
  4. Verlies je niet in de ‘hoe-vraag’. Als je niet helder hebt wat je wil bereiken, kan de hoe-vraag 'prematuur' zijn en tot verspilde energie leiden.
  5. Bepaal samen met coproducenten en gebruikers de criteria en het proces om te evalueren. Maak afspraken over evaluatieve gesprekken en samen bij sturen.
  6. Bepaal wie welke gegevens aanlevert voor een gedeelde informatiepositie.
  7. Pas op voor kwantitatieve maatstaven die niet de kern raken. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren als je criteria kiest op grond van wat je 'min of meer gemakkelijk' kwantitatief kunt vaststellen. Het kan ook zijn dat je je laat leiden door beschikbare data, bijvoorbeeld aan de hand van generieke benchmarks.
  8. Creëer een open cultuur en een organisatie gericht op leren. Een organisatie waarin je je controleerbaar kunt opstellen. Focus op wat je wilt bereiken, stuur op resultaten die je belangrijk vindt. Zie dit los van verantwoording, de oorzaken en de 'schuldvraag'. Voorkom met andere woorden situaties waarin je expres 'vaag' formuleert om niet aangesproken te kunnen worden op de resultaten.

Een getal dat de kern raakt

zie url jaarverslag de Maaspoort

Feitelijke resultaten van de samenwerking

Inhoud

...

Proces

...

Samenwerking

...

Kern

De Maaspoort 2016

Kernactiviteiten (producten/aantal en bezoekersaantallen) Product Aantal Bezoekersaantallen Realisatie 2014 Prognose 2016 Prognose 2017 Prognose 2018 Professionele voorstellingen 197 52.783 53.850 54.950 56.000 Zaalbezetting 55% 56% 57% 58% Leden business club 54 60 65 70 Commerciële activiteiten 398 47.734 48.700 49.700 50.700 Schoolvoorstellingen 6 1.487 1.500 1.600 1.700 Amateurvoorstellingen 53 26.657 27.190 27.700 28.300 Samenwerking Grenswerk Bezoekers uit Venlo 60% Bezoekers niet uit Venlo 39% Bezoekers uit buitenland/ grensstreek 1%

Subsidie Subsidie 2014 2015 2016 2017 2018 Basis subsidie 1.831.459 1.680.594 1.737.930 1.780.062 1.820.783 Loon- en prijscompensatie 0 57.336 42.132 40.721 41.249 Lasten trekkenwand 192.396 184.965 177.534 170.104 162.673 Totaal 2.023.855 1.922.895 1.957.596 1.990.887 2.024.705

Prestatieafspraken gezamenlijke beleidsagenda Cultuur Speerpunten Activiteit


Collectieve promotie & marketing De Maaspoort is trekker van de werkgroep Collectieve promotie & marketing. De Maaspoort draagt in 2015 zorg voor het samenstellen en opstarten van deze werkgroep en het opstellen van een jaarprogramma 2016, ter vaststelling in de kerngroep van het Cultuurplatform Venlo). Horizontale programmering De Maaspoort is bereid deel te nemen aan activiteiten Horizontale programmering Cultuureducatie basisonderwijs De Maaspoort is bereid deel te nemen aan activiteiten Cultuureducatie basisonderwijs Cultuur in de wijk De Maaspoort is bereid deel te nemen aan activiteiten Cultuur in de wijk Regionalisering De Maaspoort is bereid deel te nemen aan activiteiten Regionalisering Deelname aan Cultuurplatform Venlo - lid kerngroep - trekker werkgroep Collectieve marketing & promotie Deelname aan Cultuurfonds Venlo € 17.800

Retrieved from "https://venlo.dashboardsamenwerking.nl/index.php?title=Sw-0448032589/C&oldid=3914"