Modulaire GR Sociaal Domein Limburg-Noord (MGR) - C Gewenste en feitelijke resultaten en verdeling van kosten en baten (2019)

From Dashboard samenwerking Venlo
< Modulaire GR Sociaal Domein Limburg-Noord (MGR)‎ | C
Revision as of 13:22, 8 June 2020 by Rob Scholing (talk | contribs) (Created page with "{{Samenwerking C-jaar |C is used=yes |Motief ambitieniveau=Een hogere kwaliteit van uitvoering/ dienstverlening |Motief efficientie=Bedrijfseconomische schaalvoordelen realise...")
(diff) ← Older revision | Latest revision (diff) | Newer revision → (diff)

Modulaire GR Sociaal Domein Limburg-Noord (MGR)
C Gewenste en feitelijke resultaten en verdeling van kosten en baten (2019)

A
Basisgegevens
B
Contactgegevens
C
Resultaten
D
Kansen en risico’s
E
Governance
F
Proces
G
Bibliotheek

Jaar 2019

Jaren
voeg een voorgaand jaar toe (2015) Deze link opent een formulier waarin automatisch de gegevens van 2016 zijn ingevuld voeg een volgend jaar toe (2024) Deze link opent een formulier waarin automatisch de gegevens van 2023 zijn ingevuld

Motieven voor samenwerking

Vergroten van het ambitieniveau - bundelen van krachten

  • Een hogere kwaliteit van uitvoering/ dienstverlening

Efficiënter werken

  • Bedrijfseconomische schaalvoordelen realiseren
  • Voorkomen van dubbel werk
  • Spreiden of delen van risico’s

Organisatorische voordelen

  • Professionaliseren van organisatie en/of bestuur

Verruimen van de horizon

  • Zicht krijgen op kansen

Aan motief beantwoord?

Aan het efficiënter werken door gezamenlijk in te kopen wordt voldaan. Aan het vergroten van het ambitieniveau door de MGR te professionaliseren wordt nog gewerkt.

Belangrijkste motieven: Vergroten van het ambitieniveau – bundelen van krachten, Efficiënter werken, Zaken laten uitvoeren door een partner die dat beter of goedkoper kan

Beoogde resultaten
TOELICHTING
Prestatieladder.png

Samenwerken is geen doel op zich maar is gericht op het realiseren van resultaten. De Prestatieladder kan je helpen voor het benoemen van de resultaten waar het om te doen is (beoogde eindresultaten) en de tussentijdse resultaten of mijlpalen. Resultaten kunnen gaan over het inhoudelijke vraagstuk, over de prestaties in het proces, maar ook over de samenwerking met andere partijen. Hoe hoger op de ladder des te betekenisvoller of meer zingevend het resultaat!

Je kunt eventueel onderscheid maken naar beoogde resultaten van alle partners gezamenlijk(de gemeenschappelijke opgave) en naar specifieke doelen van de eigen gemeente.

Voorbeeld inhoudelijke prestaties Prestatieladder.png

Inhoudelijke resultaten

De focus is primair gericht op de beoogde maatschappelijke effecten: wat zijn zichtbare of herkenbare gevolgen in de samenleving?

  • Bovenaan de ladder staat wat je wilt bereiken en meer naar de onderkant komt in beeld wat je hiervoor gaat doen en welke middelen je hiervoor over hebt. Je hebt een prestatie geleverd als je iets hebt gerealiseerd. Het beoogde resultaat is dan ook werkelijk bereikt (als gevolg van jouw inspanning) of dit nu gaat om het realiseren van het zingevend eindeffect of het werkelijk ter beschikking stellen van middelen.
  • Er is sprake van een ‘finale keten’: van middel, naar tussendoel tot einddoel. Bovenaan de ladder staat het zingevende einddoel, meer naar onderen gaat het om tussendoelen en aan de onderkant van de ladder gaat het om middelen.


Prestaties in het beleidsproces

Het gaat bij deze ladder om het succesvol voltooien van alle benodigde processtappen om tot de beoogde inhoudelijke resultaten te komen: welke stappen en 'tussentijdse producten' zijn nodig voor het realiseren van de gewenste maatschappelijke effecten?



Het is een prestatie om de stappen te zetten volgens een voorgeschreven procedure, maar ook om de stappen te nemen die in de gegeven situatie nodig zijn of zijn afgesproken. De prestaties in het beleidsproces zijn ingedeeld in prestaties die te maken hebben met het voorbereiden van besluiten, het nemen van besluiten en het uitvoeren van besluiten.

Samenwerkingsprestaties

Realisatie van veel opgaven vraagt samenwerking met andere partijen (‘intern’ of ‘extern’). Tot samenwerking komen gaat niet vanzelf – het realiseren van vruchtbare samenwerking al helemaal niet. Het realiseren van samenwerking is ook een resultaat. Het is ook een manier of een voorwaarde om tot realisatie van maatschappelijke effecten te komen: vanuit deze invalshoek staat coproductie aan de top van de ladder van samenwerking. We zien een aantal tussenstappen of prestaties voordat samenwerking tot coproductie leidt.


Tips

  1. Formuleer maatschappelijke effecten op een wijze die herkenbaar is vanuit de belevingswereld van diegene die bij de realisatie van de opgave betrokken zijn en diegenen op wie de opgave is gericht (bijvoorbeeld, bewoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties). Ga het gesprek aan met de doelgroep zelf. Check bij hen of het effect hen aanspreekt en begrijpelijk is geformuleerd. Als dit niet zo is, kan het goed zijn dat je nog onvoldoende focus hebt. Wat willen we bijvoorbeeld realiseren als we zeggen dat we de maatschappelijke ondersteuning willen 'kantelen’?
  2. De Prestatieladder biedt een menukaart aan prestaties waarop je kunt sturen. Je kunt een goede mix van resultaten kiezen. Hoe dan ook is relevant dat je op een zingevend eindresultaat stuurt. Je kunt in aanvulling andere prestaties kiezen, bijvoorbeeld bepaalde middelen of maatregelen die belangrijk zijn en tevens als mijlpaal dienen. Zo kun je ook sturen op voortgang (Wat hebben we gedaan?).
  3. Formuleer de prestatie op een evalueerbare manier. Doe dit op een wijze dat je de kern van de zaak raakt: zicht op succes. Dat kan met een verhaal of kernboodschap als wenkend perspectief, een beeld of visualisatie, of een getal dat de kern raakt.

Inhoud

bevorderen samenwerking op uitvoerend niveau, als eerste gericht op het gezamenlijk aanbesteden en inkopen van diensten in het sociaal domein

Samenwerking

Efficiënter en effectiever inkopen in het sociaal domein.

Kern (maximaal 500 tekens)

Aanbesteden in inkopen van diensten in het sociaal domein voor de gemeenten in de regio Noord-Limburg

Evaluatiecriteria waaraan je kunt zien of je succesvol bent
TOELICHTING
Evalueerbaar formuleren.png

Evalueerbaar formuleren betekent dat je de kern van de zaak raakt en dat je tussentijds en achteraf kunt nagaan of het resultaat is gerealiseerd. Hoe concreter je effecten benoemt, des te meer resultaatgericht je handelt. Juist door een resultaat heel concreet te formuleren is het ook evalueerbaar. Omgekeerd, als je evalueerbaar werkt, ben je ook meer resultaatgericht. Je hebt dan immers een concreter beeld van wat je wilt bereiken.

In de praktijk zien we vaak een voorkeur voor kwantitatieve maatstaven omdat die veel duidelijkheid bieden. Deze zijn vaak heel specifiek en meetbaar, maar het probleem is nogal eens dat ze niet de kern van de zaak raken. Wat betekent bijvoorbeeld de zelfredzaamheidsratio en wat zegt dit precies over de resultaten die een gemeente beoogt in het sociaal domein? Ook kunnen onbedoelde effecten optreden ('perverse effecten'). Denk bijvoorbeeld aan het oplossingspercentage van fietsendiefstallen. Door het ontraden van het afzien aangifte van een fietsendiefstal, kan het oplossingspercentage opgeschroefd worden.

Tips

  1. Formuleer een zingevende en wervende kernboodschap. Focus niet op bijzaken of randverschijnselen.
  2. Gebruik waar mogelijk en wenselijk zinvolle combinaties van beeld, verhaal en getal.
  3. Voorkom een selectieve blik. Kijk niet alleen naar zaken die je kunt meten of waarover je al gegevens hebt.
  4. Verlies je niet in de ‘hoe-vraag’. Als je niet helder hebt wat je wil bereiken, kan de hoe-vraag 'prematuur' zijn en tot verspilde energie leiden.
  5. Bepaal samen met coproducenten en gebruikers de criteria en het proces om te evalueren. Maak afspraken over evaluatieve gesprekken en samen bij sturen.
  6. Bepaal wie welke gegevens aanlevert voor een gedeelde informatiepositie.
  7. Pas op voor kwantitatieve maatstaven die niet de kern raken. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren als je criteria kiest op grond van wat je 'min of meer gemakkelijk' kwantitatief kunt vaststellen. Het kan ook zijn dat je je laat leiden door beschikbare data, bijvoorbeeld aan de hand van generieke benchmarks.
  8. Creëer een open cultuur en een organisatie gericht op leren. Een organisatie waarin je je controleerbaar kunt opstellen. Focus op wat je wilt bereiken, stuur op resultaten die je belangrijk vindt. Zie dit los van verantwoording, de oorzaken en de 'schuldvraag'. Voorkom met andere woorden situaties waarin je expres 'vaag' formuleert om niet aangesproken te kunnen worden op de resultaten.

Een goed voorstelbaar verhaal

Contractering met een goed prijs - kwaliteitsniveau

Kosten en baten: begroting en realisatie
Begroot:

De begrote kosten van personeel, bedrijfsvoering, onvoorzien en overhead.

Feitelijk:

De werkelijke kosten van personeel, bedrijfsvoering, onvoorzien en overhead.

Inbreng middelen: Actuele waarde of omvang (in €)


Kosten (inbreng financiële middelen)

Waarde of omvang activa op basis van verkrijgingsprijs of vervaardigingsprijs.

Lopend jaar (2019)

Financiële middelen Begroting 2019 Realisatie 2019 Begroting 2020
Bijdrage Venlo € 587.981 € 457.979 € 589.031
TOTAAL € 587.981 € 457.979 € 589.031

Voorgaand jaar (2018)

Financiële middelen Begroting 2018 Realisatie 2018 Begroting 2019
Bijdrage Venlo € 587.981 € 457.979 € 589.031
TOTAAL € 587.981 € 457.979 € 589.031

Twee jaar terug (2017)

Financiële middelen Begroting 2017 Realisatie 2017 Begroting 2018
Bijdrage Venlo € 587.347 € ... € 587.347
TOTAAL € 587.347 … € 587.347


Baten

Lopend jaar (2019)

Categorie opbrengsten Begroting 2019 Realisatie 2019 Begroting 2020
€ 512.753 € 457.979 € 589.031
TOTAAL € 512.753 € 457.979 € 589.031

Voorgaand jaar (2018)

Categorie opbrengsten Begroting 2018 Realisatie 2018 Begroting 2019
TOTAAL € 512.753 € 457.979 € 589.031

Twee jaar terug (2017)

Bij dit jaar zijn geen gegevens ingevuld bij dit onderdeel

Inbreng overige middelen

Categorie
secretaris / directeur 0,2 fte

Financiële resultaten

Lopend jaar (2019)

Categorie Begroting 2019 Realisatie 2019 Begroting 2020
MGR € 63.619 € 70.736 € 72.906
Regionaal Bureau Opdrachtgeven € 1.529.381 € 1.170.054 € 1.520.094
TOTAAL € 1.593.000 € 1.240.790 € 1.593.000

Voorgaand jaar (2018)

Categorie Begroting 2018 Realisatie 2018 Begroting 2019
MGR € 63.619 € 70.736 € 72.906
Regionaal Bureau Opdrachtgeven € 1.529.381 € 1.170.054 € 1.520.094
TOTAAL € 1.593.000 € 1.240.790 € 1.593.000

Twee jaar terug (2017)

Categorie Begroting 2017 Realisatie 2017 Begroting 2018
MGR € 76.296 € ... € 63.619
Regionaal Bureau Opdrachtgeven € 1.516.704 € ... € 1.529.381
TOTAAL € 1.593.000 … € 1.593.000

Vreemd vermogen

Lopend jaar (2019)

Categorie Begroting 2019 Realisatie 2019 Begroting 2020
Vreemd vermogen € 0 € … € …
TOTAAL € 0 … …

Voorgaand jaar (2018)

Categorie Begroting 2018 Realisatie 2018 Begroting 2019
Vreemd vermogen € 0 € ... € ...
TOTAAL € 0 … …

Twee jaar terug (2017)

Categorie Begroting 2017 Realisatie 2017 Begroting 2018
Vreemd vermogen € 0 € ... € 0
TOTAAL € 0 … € 0

Eigen vermogen

Lopend jaar (2019)

Categorie Begroting 2019 Realisatie 2019 Begroting 2020
Eigen vermogen € 0 € … € …
TOTAAL € 0 … …

Voorgaand jaar (2018)

Categorie Begroting 2018 Realisatie 2018 Begroting 2019
Eigen vermogen € 0 € ... € ...
TOTAAL € 0 … …

Twee jaar terug (2017)

Categorie Begroting 2017 Realisatie 2017 Begroting 2018
Eigen vermogen € 0 € ... € 0
TOTAAL € 0 … € 0

Feitelijke resultaten van de samenwerking

Inhoud

Goede prijs-kwaliteitverhouding (raam)contracten kennisontwikkeling efficiency- en schaalvoordelen ontzorgen deelnemende gemeenten sturingsinformatie

Proces

...

Samenwerking

Bij de start in 2015 is gekozen voor een organisatie van beperkte omvang. In najaar van 2015 is geconstateerd dat dit te voorzichtig is geweest. Op 16-2-2017 heeft het AB een ontwikkelplan vastgesteld. In de eerste helft van 2020 is een visietraject gestart dat moet leiden tot een nieuw bedrijfsvoeringsplan

Kern

Contractering van zorgorganisaties in het sociaal domein

Aandeel van de gemeente in de realisatie van de opgave
TOELICHTING

Samenwerking is het bundelen van krachten om gezamenlijke of eigen opgaven te realiseren. De vraag hier is welk aandeel de gemeente levert in de realisatie van deze opgave - dit ook in relatie tot het aandeel van andere samenwerkingspartners.

Vaak spelen bij samenwerking allerlei over verdelingsvraagstukken. Wie brengt wat in? Is dat evenwichtig en rechtvaardig? Dit kunnen ingewikkelde vraagstukken zijn, soms op basis van complexe verdeelsleutels. Verdeelvraagstukken komen nogal eens aan de orde in colleges en gemeenteraden, vanuit het beeld dat men zich tekort gedaan voelt, bijvoorbeeld aan de hand van uitspraken als:

    • ‘We betalen op basis van inwoneraantal, maar dat is niet evenwichtig. In gemeente X wonen veel meer inwoners die genieten van de resultaten dan in onze gemeente.’
    • 'We investeren in voorzieningen, zoals een theater en een ijshal. De inwoners uit de omringende gemeenten maken hier dankbaar gebruik van, maar deze gemeenten betalen niet mee aan het in stand houden van deze voorzieningen'.
    • ‘Onze organisatie investeert heel veel tijd aan werk- en projectgroepen. De andere partners zijn mondjesmaat aanwezig. Wij doen al het werk!’
Toelichting


Verdeelsleutel

Verdeelsleutel op basis van inwoneraantallen per 1 januari

Evenwicht

Hoe is de feitelijke verdeling van kosten en baten over alle samenwerkingspartners?

Kosten: Evenwichtig
Baten: Evenwichtig
Schatting van het aandeel van de gemeente in de realisatie van de opgave - aan de hand van een percentage:

Retrieved from "https://venlo.dashboardsamenwerking.nl/index.php?title=Sw-0955081281/C/2019&oldid=8936"