Naam
Modulaire GR Sociaal Domein Limburg-Noord
afkorting: MGR
Beschrijving
De MGR verzorgt de contractering in het sociaal domein voor de zeven aangesloten gemeenten op de taken wmo, jeugd, participatie en beschermd wonen.
Logo
Onderwerpen
- Participatie en werkgelegenheid
- Zorg en welzijn
Raadsprogrammaʼs
Belangrijkheid
(1) Waarom is het belangrijk?
- Het gaat om een zwaarwegende maatschappelijke opgave.
- Er zijn veel (financiële) middelen mee gemoeid.
(2) Voor wie is het vooral belangrijk?
- Raad: politiek belangrijk
- College: bestuurlijk belangrijk
- Ambtelijke organisatie
‘Verbonden partij’ ‘Verbonden partij’ volgens definitie in het Besluit Begroting en Verantwoording
(1) De gemeente heeft bestuurlijk belang.
“Zeggenschap, hetzij uit hoofde van vertegenwoordiging in het bestuur hetzij uit hoofde van stemrecht”.
(2) De gemeente heeft financieel belang.
“Een aan de verbonden partij ter beschikking gesteld bedrag dat niet verhaalbaar is als de verbonden partij failliet gaat onderscheidenlijk het bedrag waarvoor aansprakelijkheid bestaat indien de verbonden partij haar verplichtingen niet nakomt”.
Schaal van de samenwerking
Samenwerkingspartners
Gemeenten: Gemeente Beesel, Gemeente Bergen, Gemeente Gennep, Gemeente Horst aan de Maas, Gemeente Peel en Maas, Gemeente Venlo, Gemeente Venray
Aard van de samenwerking
Gezamenlijke beleidsuitvoering - Bij gezamenlijke uitvoering gaat het realiseren van een uitvoeringsorganisatie voor het uitvoeren van het beleid. Dit hoeft niet per se gepaard gaat met gemeenschappelijk beleid – er is voor de partners maatwerk mogelijk wat ze kunnen afnemen. Gezamenlijke uitvoering kan bijvoorbeeld vorm krijgen in een gemeenschappelijke sociale dienst. Partijen kunnen er ook voor kiezen het beleid gelijk te trekken. Er is dan ook sprake van ‘beleidsafstemming’ naast gemeenschappelijke uitvoering.
Gewenste en feitelijke resultaten en verdeling van kosten en baten
Jaren
Motieven voor samenwerking
Vergroten van het ambitieniveau - bundelen van krachten
- Een hogere kwaliteit van uitvoering/ dienstverlening
Efficiënter werken
- Bedrijfseconomische schaalvoordelen realiseren
- Voorkomen van dubbel werk
- Spreiden of delen van risico’s
Organisatorische voordelen
- Professionaliseren van organisatie en/of bestuur
Verruimen van de horizon
Aan motief beantwoord?
Aan het efficiënter werken door gezamenlijk in te kopen wordt voldaan. Het vergroten van het ambitieniveau door de MGR te professionaliseren is een continu proces. Hiervoor is het meest recente Uitvoeringsplan 2023-2025 opgesteld.
Belangrijkste motieven: Vergroten van het ambitieniveau – bundelen van krachten, Efficiënter werken, Zaken laten uitvoeren door een partner die dat beter of goedkoper kan
Beoogde resultaten
Samenwerken is geen doel op zich maar is gericht op het realiseren van resultaten. De Prestatieladder kan je helpen voor het benoemen van de resultaten waar het om te doen is (beoogde eindresultaten) en de tussentijdse resultaten of mijlpalen.
Resultaten kunnen gaan over het inhoudelijke vraagstuk, over de prestaties in het proces, maar ook over de samenwerking met andere partijen. Hoe hoger op de ladder des te betekenisvoller of meer zingevend het resultaat!
Je kunt eventueel onderscheid maken naar beoogde resultaten van alle partners gezamenlijk(de gemeenschappelijke opgave) en naar specifieke doelen van de eigen gemeente.
Inhoudelijke resultaten
De focus is primair gericht op de beoogde maatschappelijke effecten: wat zijn zichtbare of herkenbare gevolgen in de samenleving?
- Bovenaan de ladder staat wat je wilt bereiken en meer naar de onderkant komt in beeld wat je hiervoor gaat doen en welke middelen je hiervoor over hebt. Je hebt een prestatie geleverd als je iets hebt gerealiseerd. Het beoogde resultaat is dan ook werkelijk bereikt (als gevolg van jouw inspanning) of dit nu gaat om het realiseren van het zingevend eindeffect of het werkelijk ter beschikking stellen van middelen.
- Er is sprake van een ‘finale keten’: van middel, naar tussendoel tot einddoel. Bovenaan de ladder staat het zingevende einddoel, meer naar onderen gaat het om tussendoelen en aan de onderkant van de ladder gaat het om middelen.
Prestaties in het beleidsproces
Het gaat bij deze ladder om het succesvol voltooien van alle benodigde processtappen om tot de beoogde inhoudelijke resultaten te komen: welke stappen en 'tussentijdse producten' zijn nodig voor het realiseren van de gewenste maatschappelijke effecten?
Het is een prestatie om de stappen te zetten volgens een voorgeschreven procedure, maar ook om de stappen te nemen die in de gegeven situatie nodig zijn of zijn afgesproken. De prestaties in het beleidsproces zijn ingedeeld in prestaties die te maken hebben met het voorbereiden van besluiten, het nemen van besluiten en het uitvoeren van besluiten.
Samenwerkingsprestaties
Realisatie van veel opgaven vraagt samenwerking met andere partijen (‘intern’ of ‘extern’). Tot samenwerking komen gaat niet vanzelf – het realiseren van vruchtbare samenwerking al helemaal niet.
Het realiseren van samenwerking is ook een resultaat. Het is ook een manier of een voorwaarde om tot realisatie van maatschappelijke effecten te komen: vanuit deze invalshoek staat coproductie aan de top van de ladder van samenwerking. We zien een aantal tussenstappen of prestaties voordat samenwerking tot coproductie leidt.
Tips
- Formuleer maatschappelijke effecten op een wijze die herkenbaar is vanuit de belevingswereld van diegene die bij de realisatie van de opgave betrokken zijn en diegenen op wie de opgave is gericht (bijvoorbeeld, bewoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties). Ga het gesprek aan met de doelgroep zelf. Check bij hen of het effect hen aanspreekt en begrijpelijk is geformuleerd. Als dit niet zo is, kan het goed zijn dat je nog onvoldoende focus hebt. Wat willen we bijvoorbeeld realiseren als we zeggen dat we de maatschappelijke ondersteuning willen 'kantelen’?
- De Prestatieladder biedt een menukaart aan prestaties waarop je kunt sturen. Je kunt een goede mix van resultaten kiezen. Hoe dan ook is relevant dat je op een zingevend eindresultaat stuurt. Je kunt in aanvulling andere prestaties kiezen, bijvoorbeeld bepaalde middelen of maatregelen die belangrijk zijn en tevens als mijlpaal dienen. Zo kun je ook sturen op voortgang (Wat hebben we gedaan?).
- Formuleer de prestatie op een evalueerbare manier. Doe dit op een wijze dat je de kern van de zaak raakt: zicht op succes. Dat kan met een verhaal of kernboodschap als wenkend perspectief, een beeld of visualisatie, of een getal dat de kern raakt.
Inhoud
bevorderen samenwerking op uitvoerend niveau, als eerste gericht op het gezamenlijk aanbesteden en inkopen van diensten in het sociaal domein
Samenwerking
Efficiënter en effectiever inkopen in het sociaal domein.
Kern (maximaal 500 tekens)
Aanbesteden in inkopen van diensten in het sociaal domein voor de gemeenten in de regio's Noord en Midden-Limburg
Evaluatiecriteria waaraan je kunt zien of je succesvol bent
Evalueerbaar formuleren betekent dat je de kern van de zaak raakt en dat je tussentijds en achteraf kunt nagaan of het resultaat is gerealiseerd. Hoe concreter je effecten benoemt, des te meer resultaatgericht je handelt. Juist door een resultaat heel concreet te formuleren is het ook evalueerbaar. Omgekeerd, als je evalueerbaar werkt, ben je ook meer resultaatgericht. Je hebt dan immers een concreter beeld van wat je wilt bereiken.
In de praktijk zien we vaak een voorkeur voor kwantitatieve maatstaven omdat die veel duidelijkheid bieden. Deze zijn vaak heel specifiek en meetbaar, maar het probleem is nogal eens dat ze niet de kern van de zaak raken. Wat betekent bijvoorbeeld de zelfredzaamheidsratio en wat zegt dit precies over de resultaten die een gemeente beoogt in het sociaal domein?
Ook kunnen onbedoelde effecten optreden ('perverse effecten'). Denk bijvoorbeeld aan het oplossingspercentage van fietsendiefstallen. Door het ontraden van het afzien aangifte van een fietsendiefstal, kan het oplossingspercentage opgeschroefd worden.
Tips
- Formuleer een zingevende en wervende kernboodschap. Focus niet op bijzaken of randverschijnselen.
- Gebruik waar mogelijk en wenselijk zinvolle combinaties van beeld, verhaal en getal.
- Voorkom een selectieve blik. Kijk niet alleen naar zaken die je kunt meten of waarover je al gegevens hebt.
- Verlies je niet in de ‘hoe-vraag’. Als je niet helder hebt wat je wil bereiken, kan de hoe-vraag 'prematuur' zijn en tot verspilde energie leiden.
- Bepaal samen met coproducenten en gebruikers de criteria en het proces om te evalueren. Maak afspraken over evaluatieve gesprekken en samen bij sturen.
- Bepaal wie welke gegevens aanlevert voor een gedeelde informatiepositie.
- Pas op voor kwantitatieve maatstaven die niet de kern raken. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren als je criteria kiest op grond van wat je 'min of meer gemakkelijk' kwantitatief kunt vaststellen. Het kan ook zijn dat je je laat leiden door beschikbare data, bijvoorbeeld aan de hand van generieke benchmarks.
- Creëer een open cultuur en een organisatie gericht op leren. Een organisatie waarin je je controleerbaar kunt opstellen. Focus op wat je wilt bereiken, stuur op resultaten die je belangrijk vindt. Zie dit los van verantwoording, de oorzaken en de 'schuldvraag'. Voorkom met andere woorden situaties waarin je expres 'vaag' formuleert om niet aangesproken te kunnen worden op de resultaten.
Een goed voorstelbaar verhaal
Contractering met een goed prijs - kwaliteitsniveau
Kosten en baten: begroting en realisatie
Begroot:
De begrote kosten van personeel, bedrijfsvoering, onvoorzien en overhead voor de beide modules
Feitelijk:
De werkelijke kosten van personeel, bedrijfsvoering, onvoorzien en overhead voor de beide modules.
| Inbreng middelen:
|
Actuele waarde of omvang (in €)
|
Kosten (inbreng financiële middelen)
|
|
|
Waarde of omvang activa op basis van verkrijgingsprijs of vervaardigingsprijs.
|
Lopend jaar (2023)
|
| Financiële middelen
|
Begroting 2023
|
Realisatie 2023
|
Begroting 2024
|
| Uitvoeringslasten
|
€ 2.817.015
|
€ 2.405.000
|
€ 3.376.000
|
| TOTAAL
|
€ 2.817.015
|
€ 2.405.000
|
€ 3.376.000
|
Voorgaand jaar (2022)
|
| Financiële middelen
|
Begroting 2022
|
Realisatie 2022
|
Begroting 2023
|
| TOTAAL
|
€ 787.478
|
…
|
€ 878.438
|
Twee jaar terug (2021)
|
| Financiële middelen
|
Begroting 2021
|
Realisatie 2021
|
Begroting 2022
|
| TOTAAL
|
€ 590.255
|
€ 585.182
|
€ 787.478
|
Baten
|
Lopend jaar (2023)
|
| Categorie opbrengsten
|
Begroting 2023
|
Realisatie 2023
|
Begroting 2024
|
|
|
€ 2.817.015
|
€ 2.405.000
|
€ 3.376.000
|
| TOTAAL
|
€ 2.817.015
|
€ 2.405.000
|
€ 3.376.000
|
Voorgaand jaar (2022)
|
| Categorie opbrengsten
|
Begroting 2022
|
Realisatie 2022
|
Begroting 2023
|
| TOTAAL
|
€ 512.753
|
€ 457.979
|
€ 589.031
|
Twee jaar terug (2021)
|
| Categorie opbrengsten
|
Begroting 2021
|
Realisatie 2021
|
Begroting 2022
|
| TOTAAL
|
€ 512.753
|
€ 457.979
|
€ 589.031
|
Inbreng overige middelen
|
| Categorie
|
|
|
|
| secretaris / directeur
|
0,2 fte
|
|
Financiële resultaten
|
Lopend jaar (2023)
|
| Categorie
|
Begroting 2023
|
Realisatie 2023
|
Begroting 2024
|
| Samenwerkingsmodule 1: opdrachtgeven noord-limburg
|
€ 1.923.914
|
€ 1.569.000
|
€ 2.310.000
|
| Samenwerkingsmodule 2: regionale taken bw mo b&p noord- en midden-limburg
|
€ 893.101
|
€ 836.000
|
€ 1.066.000
|
| TOTAAL
|
€ 2.817.015
|
€ 2.405.000
|
€ 3.376.000
|
Voorgaand jaar (2022)
|
| Categorie
|
Begroting 2022
|
Realisatie 2022
|
Begroting 2023
|
| MGR
|
€ 63.619
|
€ 70.736
|
€ 72.906
|
| Regionaal Bureau Opdrachtgeven
|
€ 1.529.381
|
€ 1.170.054
|
€ 1.520.094
|
| TOTAAL
|
€ 1.593.000
|
€ 1.240.790
|
€ 1.593.000
|
Twee jaar terug (2021)
|
| Categorie
|
Begroting 2021
|
Realisatie 2021
|
Begroting 2022
|
| MGR
|
€ 63.619
|
€ 70.736
|
€ 72.906
|
| Regionaal Bureau Opdrachtgeven
|
€ 1.529.381
|
€ 1.170.054
|
€ 1.520.094
|
| TOTAAL
|
€ 1.593.000
|
€ 1.240.790
|
€ 1.593.000
|
Vreemd vermogen
|
Lopend jaar (2023)
|
| Categorie
|
Begroting 2023
|
Realisatie 2023
|
Begroting 2024
|
| Vreemd vermogen
|
€ 10.583.612
|
€ 0
|
€ 0
|
| TOTAAL
|
€ 10.583.612
|
€ 0
|
€ 0
|
Voorgaand jaar (2022)
|
| Categorie
|
Begroting 2022
|
Realisatie 2022
|
Begroting 2023
|
| Vreemd vermogen
|
€ 0
|
€ ...
|
€ ...
|
| TOTAAL
|
€ 0
|
…
|
…
|
Twee jaar terug (2021)
|
| Categorie
|
Begroting 2021
|
Realisatie 2021
|
Begroting 2022
|
| Vreemd vermogen
|
€ 0
|
€ ...
|
€ ...
|
| TOTAAL
|
€ 0
|
…
|
…
|
Eigen vermogen
|
Lopend jaar (2023)
|
| Categorie
|
Begroting 2023
|
Realisatie 2023
|
Begroting 2024
|
| Eigen vermogen/Bestemmingsreserve
|
€ 60.000
|
€ 60.000
|
€ 275.000
|
| TOTAAL
|
€ 60.000
|
€ 60.000
|
€ 275.000
|
Voorgaand jaar (2022)
|
| Categorie
|
Begroting 2022
|
Realisatie 2022
|
Begroting 2023
|
| Eigen vermogen
|
€ 0
|
€ ...
|
€ ...
|
| TOTAAL
|
€ 0
|
…
|
…
|
Twee jaar terug (2021)
|
| Categorie
|
Begroting 2021
|
Realisatie 2021
|
Begroting 2022
|
| Eigen vermogen
|
€ 0
|
€ ...
|
€ ...
|
| TOTAAL
|
€ 0
|
…
|
…
|
Feitelijke resultaten van de samenwerking
Inhoud
Goede prijs-kwaliteitverhouding (raam)contracten
kennisontwikkeling
efficiency- en schaalvoordelen
ontzorgen deelnemende gemeenten
sturingsinformatie
Samenwerking
Bij de start in 2015 is gekozen voor een organisatie van beperkte omvang. In najaar van 2015 is geconstateerd dat dit te voorzichtig is geweest. Op 16-2-2017 heeft het AB een ontwikkelplan vastgesteld.
In de eerste helft van 2020 is een visietraject gestart dat moet leiden tot een nieuw bedrijfsvoeringsplan
In juli 2020 heeft het AB het Uitvoeringsplan, opgesteld n.a.v. visietraject, vastgesteld.
In 2022 is de MGR uitgebreid met Module 2 voor Beschermd Wonen, Maatschappelijke Opvang, Bemoeizorg en Preventie. Hierdoor zijn de zeven gemeenten uit Midden-Limburg toegetreden tot de MGR.
In oktober 2022 is het nieuwe Uitvoeringsplan 2023-2025 vastgesteld door het AB.
Kern
Contractering van zorgorganisaties in het sociaal domein
Aandeel van de gemeente in de realisatie van de opgave
Samenwerking is het bundelen van krachten om gezamenlijke of eigen opgaven te realiseren. De vraag hier is welk aandeel de gemeente levert in de realisatie van deze opgave - dit ook in relatie tot het aandeel van andere samenwerkingspartners.
Vaak spelen bij samenwerking allerlei over verdelingsvraagstukken. Wie brengt wat in? Is dat evenwichtig en rechtvaardig? Dit kunnen ingewikkelde vraagstukken zijn, soms op basis van complexe verdeelsleutels.
Verdeelvraagstukken komen nogal eens aan de orde in colleges en gemeenteraden, vanuit het beeld dat men zich tekort gedaan voelt, bijvoorbeeld aan de hand van uitspraken als:
- ‘We betalen op basis van inwoneraantal, maar dat is niet evenwichtig. In gemeente X wonen veel meer inwoners die genieten van de resultaten dan in onze gemeente.’
- 'We investeren in voorzieningen, zoals een theater en een ijshal. De inwoners uit de omringende gemeenten maken hier dankbaar gebruik van, maar deze gemeenten betalen niet mee aan het in stand houden van deze voorzieningen'.
- ‘Onze organisatie investeert heel veel tijd aan werk- en projectgroepen. De andere partners zijn mondjesmaat aanwezig. Wij doen al het werk!’
- Toelichting
- Verdeelsleutel
Verdeelsleutel op basis van inwoneraantallen per 1 januari
- Evenwicht
Hoe is de feitelijke verdeling van kosten en baten over alle samenwerkingspartners?
Kosten: Evenwichtig
Baten: Evenwichtig
Schatting van het aandeel van de gemeente in de realisatie van de opgave - aan de hand van een percentage:
Risico's
Aard van de risico's
Het gaat hier om (mogelijke) oorzaken die ervoor kunnen zorgen dat er negatieve gevolgen optreden.
- Denk bij maatschappelijke risico’s aan economische ontwikkelingen, ontbreken van maatschappelijk draagvlak, maatschappelijke opvattingen, nieuwe spelers die risico’s meedragen, introductie van nieuwe wetgeving et cetera.
- Denk bij financiële risico’s aan verlies op ingebracht kapitaal, rente, schadeclaims, open einde regelingen, faillissement et cetera.
- Denk bij juridische risico’s aan nieuwe wetgeving, contractbeheer, onrechtmatig handelen et cetera.
- Denk bij technische risico’s aan haperende oplossingen of systemen, zoals ICT.
- Denk bij organisatorische risico’s aan uitval medewerkers, leiding, organisatiecultuur et cetera.
Impact
Bij de impact gaat het om de gevolgen voor de eigen gemeente. Hoe groter de schaal en des te ernstiger de consequenties des te groter de impact is.
Risico = Kans X Impact
Het risico is te zien als de kans dat de negatieve gevolgen zich voordoen maal de impact.
| Financieel
|
50% (mogelijk)
|
Middel
|
...
|
continue monitoring van de besteding van het budget en rapportage aan het dagelijks bestuur hierover. Aandacht voor spaarzaamheid bij het aangaan van nieuwe uitgaven en zakelijke afspraken over kostenverrekening bij extra opdrachten en bovenregionale inkooptrajecten
|
|
| Financieel
|
75% (waarschijnlijk)
|
Hoog
|
...
|
vierogen-inzet van aanbestedingsjuristen bij het opstellen van stukken, standaardisatie van inkoopprocedures en leren van doorlopen procedures door deze altijd te evalueren.
|
|
Strategische kansen die de samenwerking biedt
- Lokaal:met inwoners/partners binnen de grenzen van de eigen gemeente.
- Regionaal: met partners buiten de eigen gemeentegrens. Bijvoorbeeld met een aantal buurgemeenten, één of meer provincies, bedrijven in de omgeving van de gemeente.
- Landelijk: samenwerking voor en met deelnemers uit het hele land.
- Internationaal: samenwerking met buitenlandse partners, inclusief grensoverschrijdende samenwerking.
Inkoop in het sociaal domein met goed prijs - kwaliteitsniveau vanwege schaalvoordeel van de regio
Governance van de samenwerking
Vorm van de samenwerking
Er is sprake van een gemeenschappelijk openbaar lichaam
Samenwerken via een gemeenschappelijke regeling (Wet gemeenschappelijke regeling)
Er zijn verschillende soorten gemeenschappelijke regelingen:
- Een gemeenschappelijk openbaar lichaam is de zwaarste gemeenschappelijke regeling en heeft de status van een rechtspersoon. Deze vorm bestaat uit drie bestuursorganen: Algemeen Bestuur, Dagelijks Bestuur en voorzitter. Deelnemers kunnen taken en bevoegdheden aan het openbaar lichaam overdragen. Dit is een veel voorkomende vorm van publiekrechtelijke samenwerking.
- Een gemeenschappelijk orgaan heeft een dagelijks bestuur en beschikt niet over rechtspersoonlijkheid. Overdragen van bevoegdheden is beperkt mogelijk en de samenwerking kan geen personeel in dienst nemen. Deze samenwerking wordt vooral ingezet als overlegorgaan.
- Een centrumgemeente oefent taken en bevoegdheden uit voor andere gemeenten. Deze samenwerking heeft geen eigen bestuur.
- Een bedrijfsvoeringsorganisatie wordt opgericht voor de behartiging van bedrijfsvoerings- of uitvoeringstaken. Deze vorm kent alleen een enkelvoudig bestuur: het dagelijks bestuur.
- Een regeling zonder meer is de lichtste vorm zonder overdracht van taken of bevoegdheden. Alleen afspraken worden vastgelegd – meestal zonder juridische binding – onder noemers zoals een ‘overheidsconvenant’ of ‘bestuursakkoord’.
Samenwerken via een subsidierelatie
Subsidie is een bijzondere vorm van samenwerking. Deze valt niet onder de Wet gemeenschappelijke regeling maar de Algemene wet bestuursrecht. Onder subsidie wordt ingevolge artikel 4:21 lid 1 van de Awb verstaan: (1) de aanspraak op financiële middelen, (2) door een bestuursorgaan verstrekt (3) met het oog op bepaalde activiteiten van de aanvrager, (4) anders dan als betaling voor aan het bestuursorgaan geleverde goederen of diensten. Er zijn globaal twee varianten:
- Niet afdwingbare subsidie: de subsidieontvanger krijgt een voorlopige aanspraak op middelen. Indien de ontvanger zich niet houdt aan bepaalde verplichtingen kan de gemeente de verleende subsidie lager of nihil vast stellen en betaalde voorschotten terugvorderen (art 4:21 Awb).
- Afdwingbare subsidie: de gemeente kan ten behoeve van bijzondere belangen een prestatieplicht opleggen om de gesubsidieerde activiteiten daadwerkelijk uit te voeren door middel van een ‘uitvoeringsovereenkomst’ (art 4:36 Awb). Om die reden kan tevens sprake zijn van een ‘overheidsopdracht’.
.
Overdracht van publieke taken of bevoegdheden?
Delegatie
Delegatie en overdracht van bestuursbevoegdheden en regelgevende bevoegdheden vindt plaats door delegatie als bedoeld in artikel 10:13 Algemene wet bestuursrecht (Awb). Voor delegatie is een wettelijke grondslag vereist (artikel 10:15 Awb). Voor delegatie aan de bestuursorganen van een gemeentelijk gemeenschappelijk openbaar lichaam vormt artikel 30 lid 1 Wgr die wettelijke grondslag. Bij delegatie wordt niet alleen de bevoegdheid overgedragen maar komt de verantwoordelijkheid ook volledig bij de organen van het gemeenschappelijk openbaar lichaam te liggen. De overgedragen bevoegdheid wordt door het bestuur van het gemeenschappelijk openbaar lichaam zelfstandig en uit eigen naam uitgeoefend.
Mandaat
Mandaat als bedoeld in artikel 10:1 Algemene wet bestuursrecht (Awb) is de bevoegdheid om in naam van een ander te handelen en besluiten te nemen, maar zonder de daarbij horende verantwoordelijkheid. Bij mandateren worden geen bevoegdheden overgedragen. De mandaatgever blijft zelf bevoegd. Delegeren daarentegen betekent wel het overdragen van bevoegdheden, inclusief de verantwoordelijkheid. Een mandaatgever blijft bevoegd de gemandateerde bevoegdheid zelf te hanteren.
Delegatie of mandaat van taken/ bevoegdheden, welke?
De privaatrechtelijk bevoegdheid voor inkoop is aan de MGR gedelegeerd
Vertegenwoordiging in bestuursorganen
| Orgaan
|
Burgemeester
|
Wethouders
|
Raadsleden
|
Ambtelijk
|
| Algemeen Bestuur
|
|
F.P.M. Schatorjé
|
|
A. Bosveld
|
| Dagelijks Bestuur (DB)
|
|
F.P.M. Schatorjé
|
|
A. Bosveld
|
Zeggenschap
Orgaan
Aantal stemmen voor de gemeente
Totaal aantal
Eventuele toelichting
Denk bijvoorbeeld aan:
- Eén stem per deelnemer – ‘one man, one vote’ (gelijkheidsbeginsel).
- Aantal stemmen naar bijvoorbeeld het aantal inwoners of de omvang van de financiële bijdrage (proportionaliteitsbeginsel, gewogen stem).
- Stemmen op basis van consensus (consensusbeginsel).
- Een combinatie van bovenstaande.
- Of iets anders....
Algemeen Bestuur (AB)
7
34
Een lid van het algemeen bestuur ontvangt een aantal stemmen dat gelijk staat aan het aantal inwoners van zijn gemeente op 1 januari van het voorgaande jaar, gedeeld door 15.000. Het aantal stemmen wordt rekenkundig afgerond (< 0,5: afronding naar beneden, ≥ 0,5: afronding naar boven), met een minimum van 1 stem
Afspraken, procedures en instrumenten
Denk aan:
- Tussentijdse evaluatie en monitoring.
- Organiseren van werkbezoeken
- Aanstellen van rapporteurs binnen de raad voor deze samenwerking.
- Aanstellen van een bestuurlijke regisseur in het college.
- Organiseren van gezamenlijke invloed pogingen met raden van andere gemeenten – zoals bij het afstemmen van zienswijzen.
- Borging van de gemeentelijke eigenaarspositie.
- Afspraken over informatievoorziening.
- Onafhankelijk toezicht
Artikel 16 van de regeling bevat de rol van AB en DB richting de gemeenteraden van de deelnemende gemeenten. Het betreft informatieverstrekking over de uitgevoerde activiteiten
Artikel 17 bevat de rol van het lid van het AB van de gemeente die hem aangewezen heeft ten opzicht van zijn eigen college.
Mogelijkheden en (financiële) consequenties voor beëindiging of uittreding
De wijze van uittreding is vastgelegd in:
- Artikel 31 Uittreding
- Artikel 32 Procedure voor vaststelling uittredingsplan
- Artikel 33 Te vergoeden kosten
Procesbalk
Raad
tweede kwartaal van 2023
Raadsconsultatie inzake Begroting 2024-2027 en Begrotingswijziging 2023
tweede kwartaal van 2024
Raadsconsultatie over Begroting 2025 e.v.
31 jan 2024
Raadsconsultatie Kaderbrief 2025-2028
eerste kwartaal van 2023
Raadsconsultatie inzake Kaderbrief 2024-2027
tweede kwartaal van 2022
Raadsconsultatie inzake begroting 2023 e.v. Raad kan een zienswijze afgeven
eerste kwartaal van 2022
Raadsconsultatie inzake wijziging begroting 2022. Raad kan een zienswijze afgeven
eerste kwartaal van 2022
Raadsconsultatie inzake Kaderbrief uitgangspunten begroting 2023-2026. Raad kan een zienswijze afgeven
tweede kwartaal van 2021
Raadsconsultatie inzake de begroting 2022 e.v.
Raad kan een zienswijze afgeven
derde kwartaal van 2020
Herziene begroting, in lijn met nieuwe visie en aangepast bedrijfsvoeringsplan
tweede kwartaal van 2020
Begroting
College
tweede kwartaal van 2023
Begroting 2024-2027 en begrotingswijziging 2023, inclusief raadsconsultatie
eerste kwartaal van 2023
Kaderbrief uitgangspunten begroting 2024-2027, inclusief raadsconsultatie
tweede kwartaal van 2022
Begroting 2023 e.v. Inclusief raadsconsultatie voor het afgeven van een zienswijze.
eerste kwartaal van 2022
Wijziging begroting 2022. Inclusief raadsconsultatie voor het afgeven van een zienswijze.
eerste kwartaal van 2022
Kaderbrief uitgangspunten begroting 2023-2026. Inclusief raadsconsultatie voor het afgeven van een zienswijze.
tweede kwartaal van 2021
Begroting 2022 e.v. inclusief raadsconsultatie voor het afgeven van een zienswijze.
Ter informatie ook de jaarrekening 2020
derde kwartaal van 2020
Herziene begroting, in lijn met nieuwe visie en aangepast bedrijfsvoeringsplan
tweede kwartaal van 2020
Jaarverslag en begroting
tweede kwartaal van 2024
Ontwerpbegroting 2025 en begrotingswijziging 2024
Overige relevante ontwikkelingen
1. Ontwikkelingen bij de MGR:
• Segment 1; opnamevervangende behandeling en behandeling met verblijf
• Uitvoeringsplan 2023-2025
• Kwaliteit en rechtmatigheid/ toezicht en handhaving
• Verdere uitwerking en implementatie van module 2
2. Externe ontwikkelingen
• Indexaties tarieven
• Hervormingsagenda Jeugd
3. Financiën MGR
• Algemene kostenstijgingen a.g.v. inflatie
• Personele kosten
• Overige bedrijfsvoeringskosten
Relevante documenten
Begroting 2023-2026 MGR (na verwerking zienswijzen) (2023-01-20 111011) (
downloaden)
Jaarverslag 2021 MGR (2022-07-06 130131) (
downloaden)
Ontwerpbegroting 2022-2025 MGR definitief (
downloaden)
Aangepast begroting 2021-2024 ([
downloaden])
- Aangepast begroting 2021-2024
Ontwerp begroting 2021-2024 MGR (
downloaden)
- Ontwerp begroting 2021-2024 MGR
Jaarstukken MGR 2019 (
downloaden)
- Jaarstukken MGR 2019
jaarverslag 2017 ([
downloaden])
- jaarverslag 2017
( downloaden)
