Difference between revisions of "Sw-0391148241/C/2018"

From Dashboard samenwerking Venlo
 
m (Text replacement - "{{Inbreng anders" to "{{Inbreng anders-jaar")
Line 28: Line 28:
 
}}
 
}}
 
|Baten={{Baten}}
 
|Baten={{Baten}}
−
|Inbreng anders={{Inbreng anders
+
|Inbreng anders={{Inbreng anders-jaar
 
|Middelen=projectleiderschap
 
|Middelen=projectleiderschap
 
|Description=Projectmanager/projectleider bestuurlijk
 
|Description=Projectmanager/projectleider bestuurlijk

Revision as of 14:30, 4 May 2018

Gemeenschappelijke Regeling Omnibuzz (Omnibuzz)
C. Gewenste en feitelijke resultaten en verdeling van kosten en baten

A
Basisgegevens
B
Contactgegevens
C
Resultaten
D
Kansen en risico’s
E
Governance
F
Proces
G
Bibliotheek

Motieven voor samenwerking

Vergroten van het ambitieniveau - bundelen van krachten

  • Meer doelen of doelen met een hogere kwaliteit realiseren
  • Een hogere kwaliteit van uitvoering/ dienstverlening

Efficiënter werken

  • Bedrijfseconomische schaalvoordelen realiseren
  • Voorkomen van dubbel werk
  • Spreiden of delen van risico’s

Organisatorische voordelen

  • Professionaliseren van organisatie en/of bestuur
  • Beperken kwetsbaarheid van personele, financiële en andere middelen

Verruimen van de horizon

  • Zicht krijgen op kansen

Voorkomen van hinder van elkaar

  • Tegengaan van ‘slopende’ concurrentie

Versterken van de democratie

  • Versterken van de directe democratie

Zaken laten uitvoeren door een partner die dat beter of goedkoper kan

  • Jezelf beperken tot kerntaken, zaken waar je zelf goed in bent

Motieven (eigen formulering)

ontwikkelen publiekrechtelijke regiecentrale

Aan motief beantwoord?

Ja

Belangrijkste motieven: Vergroten van het ambitieniveau – bundelen van krachten, Organisatorische voordelen, Versterken van de democratie

Beoogde resultaten
TOELICHTING
Prestatieladder.png

Samenwerken is geen doel op zich maar is gericht op het realiseren van resultaten. De Prestatieladder kan je helpen voor het benoemen van de resultaten waar het om te doen is (beoogde eindresultaten) en de tussentijdse resultaten of mijlpalen. Resultaten kunnen gaan over het inhoudelijke vraagstuk, over de prestaties in het proces, maar ook over de samenwerking met andere partijen. Hoe hoger op de ladder des te betekenisvoller of meer zingevend het resultaat!

Je kunt eventueel onderscheid maken naar beoogde resultaten van alle partners gezamenlijk(de gemeenschappelijke opgave) en naar specifieke doelen van de eigen gemeente.

Voorbeeld inhoudelijke prestaties Prestatieladder.png

Inhoudelijke resultaten

De focus is primair gericht op de beoogde maatschappelijke effecten: wat zijn zichtbare of herkenbare gevolgen in de samenleving?

  • Bovenaan de ladder staat wat je wilt bereiken en meer naar de onderkant komt in beeld wat je hiervoor gaat doen en welke middelen je hiervoor over hebt. Je hebt een prestatie geleverd als je iets hebt gerealiseerd. Het beoogde resultaat is dan ook werkelijk bereikt (als gevolg van jouw inspanning) of dit nu gaat om het realiseren van het zingevend eindeffect of het werkelijk ter beschikking stellen van middelen.
  • Er is sprake van een ‘finale keten’: van middel, naar tussendoel tot einddoel. Bovenaan de ladder staat het zingevende einddoel, meer naar onderen gaat het om tussendoelen en aan de onderkant van de ladder gaat het om middelen.


Prestaties in het beleidsproces

Het gaat bij deze ladder om het succesvol voltooien van alle benodigde processtappen om tot de beoogde inhoudelijke resultaten te komen: welke stappen en 'tussentijdse producten' zijn nodig voor het realiseren van de gewenste maatschappelijke effecten?



Het is een prestatie om de stappen te zetten volgens een voorgeschreven procedure, maar ook om de stappen te nemen die in de gegeven situatie nodig zijn of zijn afgesproken. De prestaties in het beleidsproces zijn ingedeeld in prestaties die te maken hebben met het voorbereiden van besluiten, het nemen van besluiten en het uitvoeren van besluiten.

Samenwerkingsprestaties

Realisatie van veel opgaven vraagt samenwerking met andere partijen (‘intern’ of ‘extern’). Tot samenwerking komen gaat niet vanzelf – het realiseren van vruchtbare samenwerking al helemaal niet. Het realiseren van samenwerking is ook een resultaat. Het is ook een manier of een voorwaarde om tot realisatie van maatschappelijke effecten te komen: vanuit deze invalshoek staat coproductie aan de top van de ladder van samenwerking. We zien een aantal tussenstappen of prestaties voordat samenwerking tot coproductie leidt.


Tips

  1. Formuleer maatschappelijke effecten op een wijze die herkenbaar is vanuit de belevingswereld van diegene die bij de realisatie van de opgave betrokken zijn en diegenen op wie de opgave is gericht (bijvoorbeeld, bewoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties). Ga het gesprek aan met de doelgroep zelf. Check bij hen of het effect hen aanspreekt en begrijpelijk is geformuleerd. Als dit niet zo is, kan het goed zijn dat je nog onvoldoende focus hebt. Wat willen we bijvoorbeeld realiseren als we zeggen dat we de maatschappelijke ondersteuning willen 'kantelen’?
  2. De Prestatieladder biedt een menukaart aan prestaties waarop je kunt sturen. Je kunt een goede mix van resultaten kiezen. Hoe dan ook is relevant dat je op een zingevend eindresultaat stuurt. Je kunt in aanvulling andere prestaties kiezen, bijvoorbeeld bepaalde middelen of maatregelen die belangrijk zijn en tevens als mijlpaal dienen. Zo kun je ook sturen op voortgang (Wat hebben we gedaan?).
  3. Formuleer de prestatie op een evalueerbare manier. Doe dit op een wijze dat je de kern van de zaak raakt: zicht op succes. Dat kan met een verhaal of kernboodschap als wenkend perspectief, een beeld of visualisatie, of een getal dat de kern raakt.

Inhoud

Doelgroepenvervoer organiseren voor alle deelnemende gemeenten

Proces

Aanbesteding opvolger Regiotaxi, opzetten telefooncentrale, organiseren planning van ritten, ingroei/overname vervoer naar dagbesteding en het leerlingenvervoer

Samenwerking

GR 32 gemeenten gerealiseerd

Kern (maximaal 500 tekens)

Organisatie en uitvoering van al het doelgroepenvervoer Limburgse gemeenten

Evaluatiecriteria waaraan je kunt zien of je succesvol bent
TOELICHTING
Evalueerbaar formuleren.png

Evalueerbaar formuleren betekent dat je de kern van de zaak raakt en dat je tussentijds en achteraf kunt nagaan of het resultaat is gerealiseerd. Hoe concreter je effecten benoemt, des te meer resultaatgericht je handelt. Juist door een resultaat heel concreet te formuleren is het ook evalueerbaar. Omgekeerd, als je evalueerbaar werkt, ben je ook meer resultaatgericht. Je hebt dan immers een concreter beeld van wat je wilt bereiken.

In de praktijk zien we vaak een voorkeur voor kwantitatieve maatstaven omdat die veel duidelijkheid bieden. Deze zijn vaak heel specifiek en meetbaar, maar het probleem is nogal eens dat ze niet de kern van de zaak raken. Wat betekent bijvoorbeeld de zelfredzaamheidsratio en wat zegt dit precies over de resultaten die een gemeente beoogt in het sociaal domein? Ook kunnen onbedoelde effecten optreden ('perverse effecten'). Denk bijvoorbeeld aan het oplossingspercentage van fietsendiefstallen. Door het ontraden van het afzien aangifte van een fietsendiefstal, kan het oplossingspercentage opgeschroefd worden.

Tips

  1. Formuleer een zingevende en wervende kernboodschap. Focus niet op bijzaken of randverschijnselen.
  2. Gebruik waar mogelijk en wenselijk zinvolle combinaties van beeld, verhaal en getal.
  3. Voorkom een selectieve blik. Kijk niet alleen naar zaken die je kunt meten of waarover je al gegevens hebt.
  4. Verlies je niet in de ‘hoe-vraag’. Als je niet helder hebt wat je wil bereiken, kan de hoe-vraag 'prematuur' zijn en tot verspilde energie leiden.
  5. Bepaal samen met coproducenten en gebruikers de criteria en het proces om te evalueren. Maak afspraken over evaluatieve gesprekken en samen bij sturen.
  6. Bepaal wie welke gegevens aanlevert voor een gedeelde informatiepositie.
  7. Pas op voor kwantitatieve maatstaven die niet de kern raken. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren als je criteria kiest op grond van wat je 'min of meer gemakkelijk' kwantitatief kunt vaststellen. Het kan ook zijn dat je je laat leiden door beschikbare data, bijvoorbeeld aan de hand van generieke benchmarks.
  8. Creëer een open cultuur en een organisatie gericht op leren. Een organisatie waarin je je controleerbaar kunt opstellen. Focus op wat je wilt bereiken, stuur op resultaten die je belangrijk vindt. Zie dit los van verantwoording, de oorzaken en de 'schuldvraag'. Voorkom met andere woorden situaties waarin je expres 'vaag' formuleert om niet aangesproken te kunnen worden op de resultaten.

Een goed voorstelbaar verhaal

Volwaardige Regiecentrale per 2019

Kosten en baten: begroting en realisatie
Begroot:

De kosten bestaan uit de overhead en de uitvoering van het Wmo-vervoer. Leerlingenvervoer en vervoer naar de dagbesteding zijn nog exclusief, die stromen vanaf 2019 in.

Inbreng middelen: Actuele waarde of omvang (in €)
2016 (voorgaand jaar) 2017 (lopend jaar) 2018 (komend jaar)

Kosten (inbreng financiële middelen)

Waarde of omvang activa op basis van verkrijgingsprijs of vervaardigingsprijs.
Financiële middelen Begroot Feitelijk Begroot Feitelijk Begroot Feitelijk
€ 22.000.000 € … € 22.000.000 € … € 22.000.000 € …
TOTAAL € 22.000.000 … € 22.000.000 … € 22.000.000 …

Baten

Categorie opbrengsten Begroot Feitelijk Begroot Feitelijk Begroot Feitelijk
€ … € … € … € … € … € …
TOTAAL … … … … … …

Inbreng overige middelen

Categorie
projectleiderschap Projectmanager/projectleider bestuurlijk
Financiële waarde: € 180000


Feitelijke resultaten van de samenwerking

Inhoud

Regiecentrale gestart met opvolger regiotaxi

Proces

Opvolger regiotaxi gerealiseerd, nu opzet callcenter en planning regiecentrale bundelen

Samenwerking

GR gereed

Kern

...

Aandeel van de gemeente in de realisatie van de opgave
TOELICHTING

Samenwerking is het bundelen van krachten om gezamenlijke of eigen opgaven te realiseren. De vraag hier is welk aandeel de gemeente levert in de realisatie van deze opgave - dit ook in relatie tot het aandeel van andere samenwerkingspartners.

Vaak spelen bij samenwerking allerlei over verdelingsvraagstukken. Wie brengt wat in? Is dat evenwichtig en rechtvaardig? Dit kunnen ingewikkelde vraagstukken zijn, soms op basis van complexe verdeelsleutels. Verdeelvraagstukken komen nogal eens aan de orde in colleges en gemeenteraden, vanuit het beeld dat men zich tekort gedaan voelt, bijvoorbeeld aan de hand van uitspraken als:

    • ‘We betalen op basis van inwoneraantal, maar dat is niet evenwichtig. In gemeente X wonen veel meer inwoners die genieten van de resultaten dan in onze gemeente.’
    • 'We investeren in voorzieningen, zoals een theater en een ijshal. De inwoners uit de omringende gemeenten maken hier dankbaar gebruik van, maar deze gemeenten betalen niet mee aan het in stand houden van deze voorzieningen'.
    • ‘Onze organisatie investeert heel veel tijd aan werk- en projectgroepen. De andere partners zijn mondjesmaat aanwezig. Wij doen al het werk!’
Toelichting


Verdeelsleutel

Verdeelsleutel overhead op basis 50% pashouders en 50% inwoners per gemeente, vervoer op basis van daadwerkelijke uitvoering per gemeente

Evenwicht

Hoe is de feitelijke verdeling van kosten en baten over alle samenwerkingspartners?

Kosten: Zeer evenwichtig
Baten: Zeer evenwichtig
Schatting van het aandeel van de gemeente in de realisatie van de opgave - aan de hand van een percentage:

Retrieved from "https://venlo.dashboardsamenwerking.nl/index.php?title=Sw-0391148241/C/2018&oldid=6722"